数字华夏姜培峰：“小微化改革”与“公关+”

数字华夏品牌传播机构正在尝试“小微化改革”，并以最终实现团队的集体升级为终极目标。这其中有何深意，又将如何操作，数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰做了详细解读。

数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰

《国际公关》：请您介绍一下“小微化改革”的具体涵义?

姜培峰：如何实现“公关+”是公关人一直思考的问题，这需要充分解放思想，发挥更多人的智慧与创造力，所以我们进行了“小微化改革”。所谓“小微化改革”是以小、微化体现。具体来说，以前我们会指定负责人作为一个项目的领头，而现在实行内部竞标制和毛遂自荐制，公司会根据“小微化”的方案策略及可执行性、团队水平、承诺付出精力、与公司分成比例等，择优选择，部分项目也可以根据各自优势进行联合服务。每个小微体都类似一个小微公司，具有较大自主权，可以去选择合适的行业、企业开拓，与公司进行利润分配，充分激发员工的潜能和积极性。同时，这种局部的渐进式改革，也能推进企业的长足发展。互联网是个性化的时代，每个人都想发挥自己的能量和创造力，因此我们基于每个人个性、需求及特长等，给予他们充分的创造空间，发掘每个人无限的潜能，最终实现团队的集体升级。

《国际公关》：“小微化”与以往的“大家一起做一个项目”相比，在方式方法上有什么不同和优势?

姜培峰：“小微化改革”给予项目负责人更大的责权利，充分调动“小团队”的积极性，团队中的每个成员把项目都看作是自己的孩子，想尽一切办法执行好，并向公司提出需求、向外界寻求支持等，将资源进行优化整合，以提供最大价值服务。用换位思考的角度说，对于数字华夏小微体来说，他们服务的可能是一个项目;而对于企业来说可能就是其命运的转折，是关系生死存亡的大事。数字华夏目前刚刚实施小微化改革，虽然效果尚未彰显，但员工的积极性开始得以调动，真要展现魅力，需要经历改革的一个轮回，小微团队要确实在经历过人力管理、财务管理综合指标的调控下，获得超额利润了，才可以说有点成功。因此，我们如履薄冰，真正在小微过程中，把项目当作自己的事业，与客户共成长、同发展，而且要一辈子。

《国际公关》：听说此次改革是受到数字华夏的客户海尔集团的启发?

姜培峰：海尔集团近两年提出了“人单合一、每个人都是自己的CEO”的口号。目前，海尔集团的6万多名员工中分成了200多个自主经营体，他们自己承接用户交互数据，更像一个小微公司，业务由这些团队自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈，自负盈亏，自主运转。海尔集团的自主经营体模式适应了互联网时代平台化、个性化、互动化的趋势，能充分发挥每个人的聪明才智，并真正与消费者站到一个队伍里，会在未来竞争中立于不败之地。其实，这样的模式更适用于作为智力领域的公关业，每个人都有自己的特长，都想充分发挥，每个人也需要与他人合作，进行优势互补，这些人更具有相对趋同的价值观和理念，组合成更加优化的小微体，将集体力量发挥到极致。同时，海尔集团在管理理念上对我们最大的影响就是“结果导向，倒逼机制”，这对于成长型的中小公司尤为重要，数字华夏的司训就是，“人单合一，尽职尽责，信守承诺，追求卓越”。

《国际公关》：数字华夏为什么愿意放弃一部分利益来推广“小微化改革”的模式?这与国外的“合伙人制”有何不同?

姜培峰：公关是智力密集型行业，人才具有自主性，流动性较大。而我们以搭建平台的思维推出了“小微化改革”的模式，让人才愿意与我们共同发展，形成主人翁意识，把自己当作CEO，实现自己的最大价值。而其他大型公司会给部分高管持有股份的待遇，涉及全体员工的，据我了解还没有，但我认为这是大势所趋。

而国外的“合伙人制”随着公司的发展壮大，往往要在全世界设立更多的办公室，这就需要更多有丰富经验的人才与公司共同发展，每一个分公司、每一个办公室的核心成员，都要保持高度的、稳定的、可持续的服务水准，从而实现企业的全国乃至国际化布局。另外，合伙人乐于借助国外公司的品牌优势去开拓更多的业务，利于自身团队乃至分公司的发展。往往国外公司的资深人士更加吃香，而非转型，因为他们提供的专业服务让客户非常敬仰和尊重，这些资深人士也并不会因为体力原因而离开，毕竟这是智力产业的竞争，而非国内公关的体力化操作。

《国际公关》：您能否为我们解读一下“公关+”的概念?