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科技并购 香水还是毒药?  
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2012年,Oracle,微软,Salesforce等巨头并购频频,为何创新性企业并购反而有瘾?

【杨晋 梁敏仪/钛媒编辑】在美国,企业并购已成为创业生态系统中的一个重要组成部分,创业型企业如何在资本市场变现,其中很重要的一个路径即并购式融资。衡量科技创业企业价值的一个重要评价标准,是其在资本市场的表现,这必然有利有弊。

美国密歇根大学罗斯商学院讲师吉姆普莱斯有研究说,在2011和2012年绝大多数(超过90%)私人公司都经由出售或并购来实现退出。(当然,风投资助的企业更多往往会选择IpO的方式,但别忘了,整体上创业公司中毕竟只有很小一部分是获得风投的。)

于是,美国科技行业中,也逐渐在母公司类大型科技企业中形成了一个职业经理人方向,通过并购获得创新的战略(innovation-through-acquisition),这批人成为另一类具有革新意识的人,主导着企业兼并的运转。

创新型并购战略,更逐渐成为大型科技企业,新利润增长的催化剂,而且已经成为许多产业内部结构化革新必不可少的一部分。

例如在美国,企业软件类供应商(行业年销售利润规模达6千亿美元)们正在密切关注企业社交媒体、云计算等增长型领域的创业公司,发掘哪些企业将引领下一个市场,哪些企业在实践可靠的商业模式等,然后迅猛收购该领域中最强的企业。

我们不妨缕缕2012发生的这些大型科技企业的并购案:

2012年, Oracle甲骨文公司(纳斯达克代码: ORCL)投资19.2亿美元并购了在线招聘平台Taleo;投资3亿美元并购了企业社会营销平台Vitrue;同时还收购了社交媒体开发平台Involver、社交媒体客户关系管理平台Collective Intellect以及社会招聘应用SelectMinds(收购金额均未披露)。

微软(纳斯达克代码: MSFT)为收购Yammer(企业内部社交网络平台服务提供商)狠狠砸下了12亿美元;对StorSimple(云端储存库)和Marketingpilot(云端销售自动化)的收购也花费不菲。

连云端计算领域先驱Salesforce(纽交所代码: CRM)公司也逐渐认识到,并购相比自身开发,是一个更为迅捷的扩展方式。数月前,他们果断耗资6.89亿美元收购了Buddy Media(一个类似Vitrue的企业社会媒体营销平台)。

就连一度默默无闻的出版界,拥有200多年历史的出版商John Wiley Sons(纽约交易代码: JWA),最近也刚刚宣布了对在线学位服务公司Deltak.edu的并购计划,声称是为加快其成为在线版企鹅出版社的宏伟进程;今年7月,该公司还花费1.16亿美元并购了Author Solutions以巩固其在独立出版市场的地位。

越来越多的科技巨头意识到,利用收购来最小化自投入风险和坐收渔翁之利,迅速进入新兴市场的好处。

只是真的像看起来那样美吗?也未必。

从收购的角度看,对这些科技巨头来说,关键是要判断能为公司实现利润增长的领域,如何在不危及现有经营状况的条件下实现这点,确实是个难题。尤其是作为上市公司,从每季度的损益表的角度,去运营太多的高风险项目你根本就负担不起。

这就形成了这个游戏里的另一套商业逻辑:如果让创业公司用自身的精力、时间和资金来进行试验,自己承担技术风险和市场风险,一旦这家企业成功,你就可以用你的资本实现企业并购了。关键是要静候时机,直到完成市场淘汰,验证了商业模式可行的时候再行动。成功的并购,往往都要经过实际行动之前对市场形势谨慎而冷静的分析。

从自身创新的角度看,这些企业自身的前瞻性动力也越来越不足。微软就是最好的例子。钛媒体此前头条报道《再见,微软!》即有剖析,微软的研发,不是致力于创造属于未来科技的技术,而是致力于如何在未来保住Windows和Office的核心地位,它一次次错过了科技浪潮,并且从领先者变成了追随者。

更为重要的是,在美国,越来越多的研究也表明,在并购交易完成后,至少有一半的企业的经营反而恶化了(今年的研究估算并购交易未能满足预期的比例从过往50%已攀升至高达90%)。

吉姆普莱斯也对此类企业并购后的失败,归结了六个方面的原因:

包括战略协调出错;交易架构或价格不合理;误读新公司文化;沟通不够清晰或者不充分;盲目只关注并购;与成本控制相比,不够聚焦客户和营销。

用并购来压缩创新成本和时间,看起来很美,一开始的结合也许可以说双赢,到最后仍可能就成了双输。

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