中海地产加速合并中建》》》数字营销类《《《

一直以盈利能力最强著称的中海地产(00688.HK)，近日传出将舍弃已经实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，在集团层面组建工程、营销、财务三公司，实行中央集权式管控。

一位不愿具名的房企高管分析认为，两种管控模式并无优劣之分，此举很可能是中海合并中建地产后，意在更好地管控风险，以及尽快融合企业文化做出的选择。

实际上，中海管理结构的调整，是中海合并中建之举，加快合并重组之后，中海地产规模将会超过万科，取代万科的地产一哥地位。同时，由于中海地产庞大的土地储备和央企获得资金的低成本，今后中海和万科角力行业老大地位，真的难说谁胜谁负。

集权式调整

在万科实行区域化管理以扩大规模的时候，善于成本控制的中海反其道而行之，舍弃已经实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，将在集团层面组建工程、营销、财务三公司，实行全国纵向一体化职能管理，原华南区负责人曲咏海调任管理全国营销。

对此，中海地产集团有关负责人并未向记者否认，并表示中海地产合并中建地产之后，内部组织架构一直在调整，全盘会怎么调，暂时没有对外公布的消息，但2013年12月的销售数据，依旧是按照区域来划分。

中海地产内部整合拉开序幕是从2013年8月起，中海地产宣布，中建股份房地产事业部、中国中建地产有限公司及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务(统称中建地产)注入中海地产。

所谓大部制垂直管理，也即集权，区域公司的权力相应会被削弱。深圳某龙头房企内部人士认为，内部资源整合时，人事组织架构调整也不可避免。

据了解，中海物业在2013年就已成立了中海专业管理公司，统一全国专业设备的运营管理。

中海地产目前的区域除香港、澳门外，在内陆按北方区、华北区、华东区、华南区、西部区五大区域划分。而这一变革，也导致中海地产2014年在这些区域的校园招聘宣讲会刚开完，集团就传出暂不招人。

招商地产[微博](18.03, -0.10, -0.55%)一位高管分析称，在企业追求规模发展时，往往会调整架构，让管理更加扁平化，实行区域化管理来提高效率。

这种调整主要在于风险防范。一位央企内部高管告诉记者，在合并之后，新进入的员工不知道该怎么把控才符合中海的要求，因此中海采取风险比较低的做法，把权力收回来。

新进入的人要融入企业文化也不是一天两天能完成，就某一件事，新老员工可能根本讨论不清楚，内部沟通成本会无限增大，在这种情况下，只能先回到总部决策的模式上来，以避免更大的交易成本发生。

挑战万科江湖地位

亦有消息人士称，这是为整合中建地产进入中海体系的过渡型举措，在完成整合之后，再回归到区域化管理上来。

通常，当一个大的并购行为发生后，企业都会有一个大的组织变革，且短期内需见成效。在2013年8月中海宣布与中建合并的同时，中海地产原主席孔庆平也由于中国建筑(2.98, 0.00, 0.00%)的内部分工调整而辞任，主席一职由副主席兼行政总裁郝建民接任。而曾任中国建筑房地产事业部执行总经理及中建地产总经理的陈谊，也被委任中海地产执行董事。

据了解，由中国建筑注入中海的地产相关资产价值约500亿元人民币。孔庆平曾表示，他在卸任后，会推动中建系房地产业务的资产重组工作。而业内预计，中海完成合并后，在规模上将直接挑战万科的位置。

企业文化融合是重组成功与否的重要标志，否则等着被拖死，但很难判断，要多久才能完全融合。上述央企高管认为，中海与中建地产同属于中建集团的下属公司，两者的融合要比完全陌生的两个企业融合容易得多。

在中海内部管理架构调整的同时，中海业绩并未受影响，反而加快了前进步伐，在超额完成了全年上调的销售任务1200亿港元后，中海在去年四季度高调抢地，2013年全年新增权益土地储备面积为1068万平方米，超出孔庆平原定计划的800万平方米。

该高管称，在总部工作时间较长的人，风险意识往往比新来的以及地方分公司要强，中海华南分公司与中海集团总部长期在一起办公，委任曲咏海掌管全国营销工作，等底下员工慢慢熟悉他的管控方式后，再放开回到区域化管理模式上也不是没可能。

招商地产高管告诉记者，很难说哪种管理模式更好，显然两种组织架构都有其优劣，如果采用垂直的模式，多层审批决策，会使管理链条拉得比较长，但垂直化便于风险管控，这是个两难问题，关键是如何做到平衡。

对中海而言，不可能平白无故做调整，一定是符合目前的管理现状才做出的最优选择。上述高管认为，长线条的垂直链，中海应该可以一竿子插到底。