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零号线的第二春  
零号线的第二春
“品牌外卖”的出处跑不出原有传统餐饮大企业、餐饮外卖新玩家、纯互联网餐饮电商品牌。
零号线的餐饮电商孵化器基地已有模型是上文提及的隐食纪,吴皓将其属性定义为三个层面:1)互联网餐饮mall;2)餐饮共享服务中心;3)孵化器。名义上该餐饮电商孵化基地,为餐饮创业公司、传统餐饮企业提供从品牌成立品牌、持证上岗、产品测试、出品、试运营销售、配送等全套的服务,餐饮商家可“拎包入住”做外卖;实质上,现在还主要是解决餐饮电商品牌无独立的餐饮营业执照痛点,为其提供场地和所在城市的全套合格证件。
丁鼎打开手机和项目BP给我看南京基地一面墙上慢慢的各种合格证件,那是零号线与相关政府相关机构交好的结果,并配合相关食药监部门做了不少餐饮互联网新尝试,推动互联网餐饮的发展。
用吴皓的话讲,搭建餐饮电商品牌孵化基地这个平台是重模式,但平台于商家是轻模式。
于零号线而言,基地类似于最早的超市集中场地,把街上叫卖的零售商贩汇集到超市,用户可直接购买和集体发货;目前,隐食纪还做不到用户基地直接购买。其需要做的准备主要分为四部分:1)资金储备;2)控制成本;3)合法化;4)运转复制。具体的操作模式为,1)选址方面控制成本:零号线选择在相对较好的商圈选择最差的位置,该区域有天然的用户群;外卖需求旺盛;配送方面物流最后一公里方面;好市口的过剩地段,不担心房东强势抬高房租;2)与相关部门政策一致合法化;3)继续融资保证正常运转,不融资的话其速度上会发展比较慢;现金流还好,主要原因在于,零号线在场地方面招商,每个品牌缴纳押金,押金+设备费用基本在2-3万人民币;第三方外卖平台也会交销售保底保证金;4)引进人才,于今年六七月先后引进吞云小莳创始人、前顶新集团副总裁Chris Tay出任零号线副总裁,助力“隐食纪”连锁管理与扩张;拥有20余年国际知名公司及产业顾问资历的洪东盈为集团首席战略官,负责零号线及旗下相关公司的战略及顶层设计、业务流程再造、集团大数据共享服务、投资和并购等相关工作。
于入驻商家而言,其需要准备的是一个爆款产品,最后一步简单加工即可出品;一定费用(保证金、设备费用);3-5个入驻人员(包括2个生产人员),是需要有健康证的厨师;入驻1500平米的公共餐饮电商品牌孵化器,与40家餐饮品牌共相处,共享货物传送、分拣、休息区、第三方外卖驻店配送员;后期项目成型可对外进行路演和融资,零号线会做相应的投资和补助。另外,零号线还会为商家提供:1)选址改造品牌、产品等配套服务,也可共享供应链等资源,与饮品、生鲜等配套合作,发生化学反应;2)帮助大众传统餐饮企业转型,线下的餐饮品牌很大,互联网尝试需要做出异于堂食的产品重新定义,品牌保持一致,注明网上特供产品;3)创业型项目的失败成本低,无需处理实体店;4)生产地+加工地两部分,餐饮电商品牌在基地一般做对2-3个步骤可以完成的粗加工处理,技术要求不太高的品类;未来走连锁电商;5)保证卫生安全,有关食药监的专家会定期考察,并给食材留样,基地人员均穿统一服装。
目前,零号线已于传统餐椅企业海底捞、新型孵化的互联网餐饮品牌、团餐和小企业、第三方外卖平台、enjoy等美食电商在渠道和产品方面合作。
「孵化餐饮电商品牌案例:嗨皮儿」
吴皓是这样形容团队的得意之作:2个学生,一个月20万人民币流水,注重设计产品和用户关系。这与零号线一直关注年轻异类的餐饮品牌的风格一脉相承。
嗨皮儿创始人钱韬亦,女,22岁,南京师范大学大三在读学生,19岁开始创业;2012年做私奔吧音乐清吧;2015年成立嗨皮儿互联网美食品牌。
钱韬亦这样向亿欧介绍嗨皮儿:“是由90后创办的互联网小吃品牌,我们将家乡的特色小吃擀面皮加以改进,使之更加营养健康,在此基础之上,我们又赋予产品更多的趣味性。我们的目标不仅是做出好吃的产品,更要努力将嗨皮儿打造成一个好玩有趣的餐饮品牌。”
从数据层面来看,嗨皮儿上线于2016年4月20日,目前团队规模8人,日均订单150单左右,客单价45元,月流水20万元左右,成本50%左右;覆盖区域为南京河西奥体商圈;已实现现阶段盈利。
钱韬亦告诉亿欧,“其于2015年底正式与零号线隐食纪合作,在南京河西奥体中心成立第一家互联网外卖孵化器。2016年4月底嗨皮儿隐食纪店正式营业,以轻垂直的方式解决外卖O2O的需求,用10平米的后厨创造了日均150单的单量。针对门店运营中出现的问题,隐食纪做出过相应的数据分析以及订单解决方案。未来,其将采取外卖盒门店分开运营的模式,外卖会通过隐食纪轻垂直的方式,服务年轻白领细分市场的集约化需求,随着隐食纪布局的扩大,继续与其进行合作,从而扩张其外卖市场。”
「零号线的第二春:处于初春」
嗨皮儿是隐食纪的真粉,零号线也在趟一趟餐饮深水,深浅处会遇到各类瓶颈和状况:
1)餐饮电商孵化器是走在阳光下的路径,不似私厨和外卖自营上门打合规擦边球,对其场所运营要求高,餐品食材需要留样、卫生证等必须齐全、着装统一、食品安全抽检,需要和相关部门反复汇总;和政府长期合作的代价,门槛越来越高;这是利好;问题在于,现阶段我国互联网运营及安全政策并不完善,一个地区的相关部门友好关系不一定适用于全国。
2)初期入驻商家会经历考验过程,部分商家产品销量好,其他销量一般商家“眼红”;还存在一些商家怎么都卖不动,产品自我的筛选和平台把关的过程与销量结果不成正比,很大成分靠运气,什么样的餐品是否可以做得好是不可控的。
3)未来快速复制的能力待考证,一个城市放置4-5个孵化器,一个孵化器1500平米,可以入驻40个餐饮品牌;其欲在中国的100个场地,汇总4000个餐饮品牌,覆盖20个城市,与只有100家店就被供应链服务商各种求合作的海底捞相比其上下游有很大想象空间,但问题在于从12个城市退回到大本营的零号线是否可以突破桎梏。
现有餐饮刚需的问题,即社交和吃需要解决后者;餐饮品牌是主角,对于是不是大厨食客并不关心,只需要好吃;在食品安全方面解决餐饮的后顾之忧,同时以仅提供平台和附加服务的轻模式运营,不承诺入驻餐饮品牌必定成功。这是零号线隐食纪的逻辑;目前仅处于广招商和快融资的阶段,未来其在场地、生产线、长期运营管理等方面还会遇到更多挑战。
亿欧观察行业,同样在做餐饮电商品牌孵化的平台有一些,以投资机构星河互联为例,其借助资金和多赛道餐饮项目优势,展开布局,目前仅限于北京的部分区域;黄太吉的集中中央厨房也在全国范围内做扩大和布局。
零号线创始人吴皓告诉亿欧,互联网餐饮电商品牌孵化这件事只适合做过外卖的平台以第三方孵化器的姿态来做,而BAT无心这类重模式;基金和投资机构更擅长投资品牌并培养品牌;传统餐饮大企业仅外卖业务就调整调度困难,且竞争关系大,重点是自救而非利他;餐饮新玩家需要积累;纯餐饮品牌需要互联网餐饮平台的对接。
对于和黄太吉模式的对比,吴皓确实纠结过,到底要做成黄太吉集中中央厨房,以平台为主;还是做成互联网餐饮mall,以商家为主?最终他选择了后者,原因在于:1)互联网的本质是共享,人性的本质不希望寄人篱下,而是被当成主角,平台服务于角,助其快速做大做强;2)中央厨房式经营会有食品安全隐患;3)对上下游的控制可以做好连接,如果靠自营复制就难,发展会很难。”
转型重创业的第二春到底有多少坑,有多难,同行的黄太吉创始人赫畅表示,不评论他人,做自己。那么,待走过初春……


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