除了见证家门口黄太吉南锣鼓巷店的开张到关闭，这是第一次和黄太吉创始人赫畅正面接触，我们聊了一个小时，几乎没一句废话，都在聊黄太吉。
赫畅说，共享经济下，除了品牌，可以共享一切。
黄太吉要做中国白领的中式快餐平台，不断增强产能、扩大生产空间、贴近外卖合法程度、提高用户期待值，未来将黄太吉的制作原材料全部公诸于众。
我只能确认：黄太吉，是典型的互联网餐饮品牌。
传统餐企老板对它的态度从不齿到学不会，赫畅用了三年时间，历经三个发展阶段，他把不同的阶段分别定义为1.0时代、2.0时代、3.0时代。
1.0阶段：模仿麦当劳
黄太吉成立于2012年7月，其发展第一个阶段用2年时间，欲模仿麦当劳打造以煎饼果子为核心的中式时尚快餐连锁品牌，研发产品、扩张团队、运营社群以开实体店提升业绩。受限于实体店引流有限，黄太吉专攻成本结构改造，但煎饼店的被改造力度有限，需进入第二个发展阶段。
2.0阶段：模仿百丽
直至2015年9月，黄太吉已过渡完整个2.0阶段，该阶段，其打造以白领外卖为核心的移动互联网快餐公司，模仿中国领先的鞋业集团百丽的多品牌集群密集开店控盘百货商场的商业模式，形成商圈生态，于是继 “黄太吉”煎饼果子店之后，诞生了“大黄疯”小火锅店、“牛炖先生”炖菜、“从来”饺子馆及“来得及”外卖，并投资“叫个鸭子”和“幸福小冒菜”。
受交易频次低、难工业化生产等因素，造成成本议价困难。赫畅表示，传统餐饮有70%的毛利，其成本结构被巨大的中间成本所淹没，包括3成原料成本+2.5成房租成本+2.5**力成本+1成营销成本+1成利润成本。餐饮不似零售业，无法像百丽模式靠拢，麦当劳、肯德基模式其实并没有错，只是市场本质在发生变化，人流不在大街上，而是在手机上，所以西式快餐业绩也在下滑。互联网餐饮品牌需要重造交易场景，才能更大空间的改造成本结构。
3.0阶段：模仿HM、宜家
黄太吉欲在第三个发展阶段发展3年时间，直到2018年9月，做成中国领先的移动互联网单品快餐生产配送平台，类似HM、宜家的多工厂生产模式。其生产配送的交易场景为市场上现有的餐饮品牌方将研发的产品交给自营中央厨房或第三方合作中央厨房，进行供应链系列生产，产品成型或八九成熟定期送到黄太吉工厂店储存。黄太吉工厂店欲压缩租房成本补贴到食材成本及运力成本，最终作为一个外卖平台，在接到用户订单后，工厂店将产品进行加热，配送员直接到工厂店取货送至用户手中，省去到品牌店排队取餐的过程。
折叠历史，现阶段黄太吉要做品牌店+工厂店
暂且忘却黄太吉的实体店社群经营模式以及前段时间的北京南锣鼓巷关店事件，黄太吉现在要做的是门店+外卖模式，即品牌店+工厂店，这不同于体验店+实体店模式，最大的差异在于产品出自工厂店，而非品牌店。
工厂店在提供最后环节的加工过程外，还帮助餐厅做配送，提供运力流服务。传统餐企99%都是以堂食为主，没办法仅靠信息流和运力流实现产品生产效率增值，且在用餐高峰期，运力和用户同一时间争餐会降低配送人效和店内服务体验。
黄太吉根据自身拥有的品牌店，另择址建立核心商业区的独立外卖产能店，即工厂店，把中央厨房从上游变成终端。然后开放产能，建立产业合作联盟，由品牌产品方授权最顶尖的供应链上游加工QS级的快餐半成品解决冷链环节，再到工厂店完成加工，配送，服务的热链及最后一公里环节。其配送力量全部自营，从产能中心出发中心辐射的配送方式等于没有取餐路线规划，并让生产和配送环节的数据链形成一体化，会提高配送效率和用户的时间体验。
目前，黄太吉70%的营收来自外卖，日订单量达1.5万单，其中品牌店的日订单量在3000-4000单，赫畅告诉亿欧网，未来3个月，黄太吉欲将外卖做到日订单量8万单，单月营收超过8000万人民币，明年全年预计在15到20个亿人民币。
铺展未来，黄太吉要做共享式联合运营的外卖模式
赫畅表示，边际成本是餐饮行业迈不过去的魔咒，以上这种模式等于为品牌餐饮方发掘的出一个近乎无限的增量市场，因为嫁接的供应链，通过独立外卖产能终端的方式，绕过门店，用最短的路径和效率让商家的产品到达用户。品牌方获得了巨大的外卖市场新增量，供应链工厂获得全新业务增量，用户享受到标准化产品和快速的送餐服务。三方合作大于三赢。
换一种方式，黄太吉和品牌方的关系是itunes和app开发者的关系，开发内容和负责分发，黄太吉负责后者；其和供应链的关系像苹果和富士康的关系，负责工业标准化和到达用户，黄太吉也负责后者，不断完善共享式联合运营的外卖新模式。
简单来讲，商家研发产品到自有工厂或第三方工厂后，直接供应链生产，到黄太吉工厂店，形成数据流量，运力配送到用户，完成支付结款，形成自有的数据后台、独立的产能和自营的运力体系。
竞品相较，谁掌握期待值谁是赢家
与现有外卖模式相比，赫畅把它们分为三个层次：
轻模式——饿了么、美团外卖、百度外卖
微重模式——到家美食会、点我吧、生活半径
重模式——黄太吉
他认为，未来的90后、95后、00后消费主体不再重视性价比，更加重视需求比。
与饿了么等外卖平台相比：赫畅告诉亿欧网，饿了么是轻模式多品类平台，需求复杂，服务简单；黄太吉无需太多SKU，属于白领快餐市场，可同时点多家商家餐品一起配送，需求简单，服务复杂。如果饿了么也做工厂店式外卖的话，赫畅称，那证明餐饮业的淘宝模式失败了，饿了么才来做工厂模式。
与拥有中央厨房的品牌方相比：赫畅表示，品牌方实体店可照常与百度外卖、到家美食会等外卖平台合作，工厂可再生产产品提供给黄太吉工厂店，不与品牌店差能冲突，这是增量市场的生意，没有不做的理由。黄太吉有两大优势，其一为成本结构改造，规模效应的加工生产可提供品质；其二供应链生产的全产业链投入可减少高端餐饮品牌的中央厨房的重复投入。
黄太吉非创造品牌，而是成就品牌；防止像某餐饮品牌一样花费1.8亿人民币自建中央厨房，对赌最高4.2亿人民币被收购。
与达达、顺丰等第三方配送平台相比：赫畅表示，这是投入和产出比的问题。达达、顺丰等品牌不适合自建工厂生产，就像嘿客干不过7-11一样。其实，阿里有能力给淘宝建京东式的自营配送团队和中转仓，没有独立建立品牌的原因是同等的投入可以获得更高的收入比，为何还要抄远路实现目的。
别忘记，品牌认知
餐饮商家逐渐认识到，自营的流量流向第三方时，正在建立自有的APP、微信公号账号，举办自己的行业行业峰会，可能前期效果不佳，但自营的流量正在从第三方平台转移甚至倒流，这是目前一个趋势。
黄太吉无论如何做，用户不用忘记它是一家实体餐饮店，最重要的是做餐饮的，赫畅称，跨界合作虽然盛行，但类似达达和顺丰以及京东等如果做餐饮，首先要教育的是用户的品牌认知。
不管怎样，黄太吉在这个资本寒冬季已经获得总金额1.8亿人民币的B轮融资，估值也已达2.5亿美元(近15亿人民币) ，未来会继续扩大黄太吉外卖平台的产能扩张和完善服务体系，烧钱和虚热的补贴战之后，最终赢得用户的是最标准的产品品质和好的服务体验。
赫畅希望，将黄太吉变成整个中国餐饮行业在互联网时代变革的发动机，成为上游产业链和终端用户的深度整合者。这种整合不是解救某个餐厅，而是扩大提升整个行业的集中度和产业效率。当未来的快餐消费者不存在于大街上，存在于手机里的时候，黄太吉希望向阿里巴巴和京东对中国零售业的改造一样，重塑古老又价值巨大的餐饮行业。
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