杭州品牌策划：打造横向品牌

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第十步 打造横向品牌

打造横向品牌是品牌战略管理的第十步也是最后一步，本来按照习惯“打造横向品牌”是可以放在第九个步骤的（亦即“管理品牌组合”之后和“建立内部品牌”之前），但作为最高级、最复杂、最别具一格、最受忽视因而也最有潜力可挖的品牌建设活动，笔者最终还是将其置于最后的压轴以突出其战略关键性和战略挑战性。所谓的横向品牌指的是对品牌组合内部的横向关联进行积极的管理从而实现组合品牌之间在品牌计划和活动上的协同效应，实际上在品牌组合内部长期存在着具有战略重要性的相互关联，如果能够有效地识别并充分地利用这些战略横向关联就能够获取协同性的品牌组合价值，不仅会使组合品牌因为整体的庇护效应而增加品牌优势（获得作为孤立品牌永不能达成的优势地位），而且组合品牌的优势性又能够进一步推动整体的品牌组合走强，最终实现“2＋2＝5”（整体大于局部之和）的螺旋式上升之道。遗憾的是，在笔者首创“横向品牌管理”之前传统品牌管理从未有此高度的视野，在品牌实践中也几乎看不到相关运作的踪迹，由于不清楚品牌横向关联的存在以及战略效益，管理者常常会孤立地看待各组合品牌的运作和业绩，导致短期、分散和局部的决策，无法实现在目标、和政策上的协调统一，从而进一步削弱品牌关联管理的可能以致最终恶化品牌组合的结构绩效。

打造横向品牌不仅从性质上来讲属于集团品牌战略更是其核心组成部分，因为组合品牌的横向关联是品牌组合的本质特征，如果没有横向关联，品牌组合以及组合管理的存在就会缺乏令人信服的理由（品牌不仅仅是为了优化资源配置而形成组合的），位于品牌组合中的具体品牌就和没有品牌组合的孤立品牌分别不大（单单是组合品牌相互支持是不够的）。但是品牌横向关联不会从业务单位自下而上的自发形成（业务单位既没有意愿也没有能力对关联进行管理），只会通过集团总部自上而下的横向品牌战略自觉产生，这不仅为集团品牌管理功能增加了新的内容（除了创建公司品牌、管理品牌组合和管控业务品牌之外），更赋予了集团品牌战略以领导地位（横向品牌管理是最高级别的品牌管理），让集团总部成为整体品牌运作的中流砥柱（增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度）。如果没有明确的横向品牌战略，集团总部就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展横向关联管理，也就无法通过协同效应对组合内的业务品牌产生庇护机制，集团品牌战略就无法创造真正的价值，集团总部的品牌管理行为也就不存在太大的意义。

值得注意的是，横向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一种误解是把横向品牌当做战略协同，我们知道在集团层次的经营战略中战略协同至关重要，业务单位之间在生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的战略协同不仅能够帮助获取竞争优势而且能够创造总部价值，在战略作用上两者还是有相通之处的，但战略协同和横向品牌之间并不能划等号，前者强调业务协同是基于业务流程活动的共享以及流程技能的转移，而后者则强调品牌协同是基于品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移，业务协同必须考虑对品牌协同的影响否则可能会削弱品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享尽管能够提高价值链活动效率，但却削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位。另一种误解是把品牌组合管理当作横向关联管理，尽管两者所针对的对象都是品牌组合，也都将协同效应视作重要的目标，但品牌组合管理更多地着眼于角色平衡和资源分配，并未深入到横向品牌管理最本质的战略问题——关联的识别、创造、加强和优化，而这种缺乏关联的视野会导致品牌组合的潜在价值不能得到全部发挥，如花旗集团将运输金融业务出售给通用电气，原因就在于该项业务无法和花旗集团的其他产品类别进行密切的关联协作，尽管从品牌组合管理的角度来说并无太大问题。