上海品牌策划：品类“五力竞争”

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在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔波特的“五力模型”都是必不可少的经典内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。　　

这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4p”一样，它在逻辑上是显而易见的，因此一经提出就被广泛接受，这里不再赘述。可它在学术界熙熙攘攘是一回事，实际中的应用并不如人意。在科特勒的《营销管理》中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单介绍了一下细分市场内激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者要怎样具体应用却一字未提。真是无奈!

问题出在哪里呢？

从营销的角度来看，这个模型是从企业自身出发并且完全竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，且竞争越激烈，信息的搜集越困难，而等到需要的信息凑全时，情况又已经发生变化了，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要搞个透彻不可，就只能眼看着竞争对手甩开大步了——模型？让专家玩去吧!

孙子兵法曰：胜兵先胜而后求战。要使企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。克劳塞维茨告诉我们：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出惟一决定竞争胜负的关键要素、集中攻击它就是商战的不二法门了。

这个攻击地点在哪里呢？

消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。

事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。

波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图：

这个模型也是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是产生自很好地赢得了品类之战。

替代品类。消费者购买某个品类是为了解决某个需要，而解决的方法往往不只一种。营销大师莱维特说的好：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔”。当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都可能成为现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中跳出，如七喜曾提出“非可乐”的口号，一跃成为美国第三大饮料，王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。

互补品类。人们的需求很多时候不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片来赚钱——从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可归于此列。

核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称为“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板行业也因这种不足，利润空间日益被下游压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CpU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法国庄园，意大利的瓷砖闻名于世，我国一些精明的商人就以起个洋名(“马克波罗”、“蒙娜丽莎”等)赚得盆满钵满。