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苏州营销策划:加多宝正在走入战略雾区  

苏州营销策划:加多宝正在走入战略雾区

苏州营销策划:加多宝正在走入战略雾区

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战略雾区:有人走出来是胜利者,有人走出来成了失败者。看不清的时空,是胜负转换的关键时刻!

2012年凉茶战的第一局,以加多宝的全面领先落幕,2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕:广药宣布2013年100亿元销售目标,及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在30-50亿元区间。

2013年广药的100亿元,对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说,不过是1:2,就算广药实现100亿,就是恢复王老吉当年全国化销售的局面,进入商标转换后断流的昔日阵地(全国化终端覆盖),也谈不上对加多宝有多大的威胁。

问题是:一个强攻,一个硬守,凉茶的较量到底会如何演变?更重要的问题是,加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上?

中国的凉茶大战,与两乐大战最近似:两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点?我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。 战略复盘1:2012年加多宝赢了吗?

2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红,再次获得满堂彩,我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾勤奋正道者会收获意外惊喜。

除此之外,加多宝的市场表现并无太多意外:一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动,这是业内预期中的优秀战术素养的表现。

加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据,显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据,加多宝系的营销人及专家都认为,2012年加多宝的品牌切换已经成功。

我不知道这些认为品牌切换成功者们的标准是什么?本人今年去了十个省的30多个城市,在几乎所有的终端里,听到消费者自点凉茶时大部分(90%以上)喊出来的都是王老吉,当然店家拿出来的都是加多宝这个现象与市场调研的数据是多么大的反差,我或者有我这般经验的营销人,我们是相信经验感知还是市调数据?

8月初在北京,与刘春雄老师见面谈及此事,我认为这份依据电话调研得出的数据,并未反映市场的真实情况,并且我推测,很有可能是问卷中问题顺序的设计,包括电话调研方法,导致数据过于偏向加多宝。

比如,假如第一个问题先问你是否知道王老吉改名加多宝,而不是凉茶品牌你知道哪几个,不仅品牌知名度数据会偏差,后面的问题(广告知晓度、品牌偏好度等)也会出现调研数据的极大偏差。

辨析这个问题并不是指责调研,而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险:如果企业对市场的真实状况发生错误判断,尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下,必然是危险的无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑,失去正确的判断,出现决策错误。

加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量,但如果说赢,也只能说赢了《中国好声音》这个意外,除此之外,加多宝在战略上,不仅没有赢,甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱尽管这个陷阱未必王老吉有意设计,但按照加多宝当前的运作趋势,进入的是有利于广药王老吉的战区。

这意味着,如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据,这场凉茶战的先手优势将很快易手。 战略复盘2:加多宝的成功基因。

加多宝的成功基因,是粤商与港商优秀基因的结合:务实、简单(一根筋)、(内部人)不折腾(不玩企业政治)。

务实体现在渠道细分与终端的精细化运营,对销售人员的专业训练,对传播策略与技巧的重视,这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。

简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持,而不是象很多饮料企业那样进行品种多样化,这种单品决胜的意志,没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品,大多有这种特性,如怡宝、屈臣氏的水,百年糊涂、诸葛酿的白酒,以及坚持10多年的天地一号等。

不折腾、不玩企业政治,尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头,是大部分粤商(特别是广州、东莞为代表的粤商)的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件,段永平、路华强、严旭等出现在广东,但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。

加多宝经过早年做茶饮料的失败,从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口,实际上是无奈的选择:2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广,依然无法战胜娃康统等饮料巨头,当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段(资料显示2002年销量为1.8亿元)。

加多宝做凉茶的初衷,是真实感受到做大众化饮料产品,无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋,凉茶这个不起眼的品种确实起到行千里而不劳,行于无人之地的蓝海战略效果。

2006年夏,我们在南昌做项目,发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉,尤其在市区的主要街道的小卖部里,王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高,终端展示效果最显眼的品牌这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作(SOp),即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品,剩下的就是借助广告拉动进行市场复制(2006年王老吉销量40亿元)。

简述王老吉崛起过程的市场呈现,可以看到王老吉的成功基因里,企业管理的内因,产品与渠道、消费者的接口,都是在不断的动销实践里累积形成的,没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环(重复购买)模式,广告口号、传播势能不可能发挥效力。

加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明:产品(或品牌)定位不是产品必须的出生证,找到产品与渠道、消费者的互动机制,才是成功的关键。

在产品落地之后,所谓定位无非是给产品(或品牌)创意一个消费者认为靠谱并可以接受的Slogan(广告口号,即一个关键词或一句话)。这个Slogan可以是USp(独特卖点,如怕上火、精神一上午),也可以是一个生活风格、精神层面的宣言(如Just do it,男人的情怀)。

基于对加多宝成功因素的上述认识,将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点,是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点,如果不是出于情面与广告的目的,就是对自身关键成功因素的错误总结。

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