苏州媒介公司：电话[目击]中国企业

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—个春雨淅沥的中午，两位女土走进了奇正公司的办公室。—位是上海作协的专业作家，以前客串一家电视台的专栏主持人时曾采访过奇正公司；另—位中国问题专家，来自美国怀俄明明州。

“你们是怎样走进咨询业的?”

“你们诊断的一般是什么类型的企业?”

“你们认为中国咨询业目前存在的问题有什么新的特点?”

“奇正公司是怎样为企业服务的?”

“奇正的客户分布在那么多不同的行业和地区，在那些企业之间进进出出，你们有什么样的优势?又遇到过哪些障碍?”

“什么样的人会想起企业有问题来找你们?”

“你们认为中国企业目前存在的主要问题是什么?”

“中国咨询业在近年会有什么样的发展?”

……带着这些共同的问题，她们结伴而来。

　 一个下午很快就在谈话中不知不觉地过去了。

送走她们，却不能马上平静。

决策咨询，本身是—种非常成熟的职业。从业者凭借知识、经验和智慧，为客户界定问题、分析问题、设计解决问题的方案，使客户在企业管理、市场营销等方面的工作获得专业化的决策咨询……这种原本很正常的事情，在国内近年来却一直是非不断。对此行道的称谓，显得颇为混乱——“点子”、“策划”，“外脑”、“智业”等，让很多人难得要领；而人们的态度与感情，也极不稳定。叫好时恨不能以“点石成金”来赞美，不满时又形容得一文不值。对从业人员，有的奉若神明，待之惟恐不敬，有的又大骂上当，只悔听之信之误了大事。沸沸扬扬的舆论中，咨询业的面目一直模糊、功能始终不明，应有的评价难以确……

奇正咨询——奔波在国内企业咨询前沿地带的一家专业公司，外国人都不远万里来访问研究了，身为奇正公司常务副总和培训总监的我，似乎应该有理由说些什么。为什么不把职业经历中的见闻思索拿出来呢?毕竟，关心中国企业发展同时也关心中国咨询业健康成长的朋友还是不少的。

于是，在一次次诊断作业的间歇，在一场场设计论证的会后，在一趟趟天南地北飞行的途中，写出了以下的文字。

(出于可以理解的原因，对一些可能会涉及客户企业机密的名称或说法，本文作了技术处理)

原本想给本文定名为“7802347的故事”，因为浙江奇正国际商务咨询公司开放给企业的咨询热线仍0571—7802347已经接听了数以千计来自全国各地的电话，这些电话与许许多多的企业故事紧密相关。

几乎每一个电话，都凸现出一种不平凡的开端，要么直接讲述出一个个当代中国企业的故事，要么使一个个更有意思的故事开始，故事中的角色也真是异彩纷呈。

那些雄心勃勃而又不无凄凉的创业者……

那些深谋远虑居安思危的企业家那些在体制束缚之下一筹莫展忧心如焚的企业中层干部……

那些将青春岁月聪明才智交付给并不规范的中国市场的企业销售员……

那些爱厂如家誓与企业共存亡的员工……

那些殚精竭虑地琢磨当今的中国消费者而又一时间难得要领的企划人员……

那些在方兴未艾的中国媒体市场上逞能夺功的弄潮儿……

那些在大潮初起的中国咨询业意欲一展宏图却又振翅难飞的时代青年……

这些并不久远的新鲜“故事”层出不穷，摩肩接蹭，叫人应接不暇，“故事的意蕴”也多会令人在感慨万千之余，每每陷入沉思，难于轻易搁置。

碰巧的是，还没有来得及将这些给了我深刻印象的人和事在纸面上打理出一个像样的头绪，奇正公司已经乔迁新址，电话号码也由此改换成了0571—898012l这个新号码。

“有问题并不奇怪，重要的是什么时期什么环境之下有什么类型的问题。更重要的在于，必须对问题的成因、规律和解决办法进行切实的研究”——这是奇正公司电话接听训练中要求工作人员掌握的指导原则之一，也是奇正咨询进入客户问题的基本思路。

大约50％的电话是企业老板打来的。具体内容虽然干奇百怪，但无一例外地都可以归结为两个字——问题。可以非常鲜明地感觉到，那些只有“当家人”才会懂得的酸甜苦辣，深深地揪住了老板们的心，拽住了老板们的魂——仅凭奇正热线电话记录，就可以毫不夸张地说，中国的企业确实进入了“问题高发阶段”。

“未雨绸缪”是中国人熟知的古训，但是，老板们就“创业征询”或者“项目论证”提问的却惊人的少，比例不足1％；提出内部管理问题的也比较少，仅占5％；而绝大多数提问集中在“我的某某产品该如何销售”这类的问题上。

奇正人员有句口头禅，将这些电话戏称为“焦虑电话”，传递在各个办公室之间的文件夹，也被称为“焦虑夹”——能不焦虑吗?企业都指望赶快把产品卖掉，好拿现金回去救急，可是那些要卖的产品呢，不是过时了，就是太超前了；有的原本好销现在却销不动了；有的则从来就没有好销过。

奇正人年前看到过“醋蛋”在西湖之滨的惨象；两年前，在河南见识过又一家醋蛋企业的窘境——信誓旦旦地要挥师南下，可是“兵马末动”，却已经“粮草先竭”。

1998年10月15日中午，奇正热线被一家企业拨响——请求为又一个品牌的“醋蛋”制定进入地区的市场推广计划。这位老板提出的目标是：3个月内完成63000瓶的销售，同时建立起一支高素质的人员队伍，在地区建成强势营销网络，并在广大市民中拥有较高的知名度

经过仔细询问，我们发现，这些目标的制定根本就不存在可决策的依据。惟一可以肯定的是，这家企业现金奇缺，只有这63000瓶产品。卖掉它们，当然是刻不容缓的需求，但是，有“需求”，并不等于有“资格”。

出于职业道德，我们建议“放弃进入市场”——以这家企业所具有的资源，不要说3个月进入周期，真的干起来，他们的决心和实力，能够撑满一个月就算得上奇迹了。这家企业是否最终采纳了我们的意见，目前还不得而知。但是，这个品牌的“醋蛋”在地区响亮起来的迹象，至今还没有听说过。

不难理解，老板们的焦虑首先集中在“销售”上，有着其现实的合理性。

企业不是福利组织，其天性就是要赢利。如果不能销售产品，利润哪里来?但是，产业利润正在由低技术领域向高技术领域转移，消费者需求也正在日益细化，传统的产业运作模式、传统的商业销售设计，受到了前所未有的挑战。企业的出发点是“卖货”，可是一旦步人市场，就发现需要相当高强度的智慧劳动，来整合繁复的社会资源，来掌控精妙的操作技术，要求之高，远远超出了企业当初的想象。被自己造出来的产品追逼得狼狈不堪是常有的事。　　

也有一些老板，他们不乏未雨绸缪的意识，但是，身陷企业和市场双重因素构成的“险恶江湖”，他们依然身不由己，那是另一种非常折磨人的无奈。

1998年10月19日，又是一个阳光明媚的中午。

“你好，奇正咨询。请问您哪里?”

“我是湖北×××洗涤用品公司的总经理……我们要在省内的一个地区做上市推广，想请奇正做一个产品上市的营销活动策划……”

双方就方案企划设计的诸多问题谈得十分投机。最后，谈到了合作的费用——“请问，你们设计一个方案的费用是多少?”

“请问你们企业这个周期能够投入的推广费用是多少?”

——那家公司的全部推广经费是5位数，还不够奇正公司方案设计的收费标准。电话两端出现了长达半分钟的沉默，双方一下子不知道该说什么好。

不少人在电话中表示过奇正咨询的收费偏高，但是，这位经费很少的老板却没有，他只是很礼貌地说完了最后的几句话，在失望和无奈中很有风度地结束了那个电话。这位老板的资产规模确实不大，但是，与一些动轴投入成百上千万却对行动方案的策划和论证毫不重视的企业相比，他的形象在奇正人员的心日中却并不小。搁下电话，我们议论了很久。他具有向专业公司寻求“智慧支持”的意识，实在难能可贵。感慨之余，我还出了一个创意：奇正公司要每年选择一个合适的客户向其提供免费服务，不为别的，只为了那些懂得尊重并且也真正需要“智慧支持”的老板，更为了那些咨询业者应该真正去研究的问题。

但是，通过对“困境”成因的分析，我们发现：“销售策略”问题，远不是企业问题的全部，充其量只能算是企业“问题冰山”的尖峰；一旦从“销售”的话题展开，很容易顺藤摸瓜地牵扯出一大堆剪不断理还乱的“问题群落”。

销售局面的困窘，在很多开始反省的企业中被理解为“销售策略”问题，似乎困难只在于“打法”没有对手高明。而事实上，很多企业即使得到了很好的行动方案，显然也未必就能够做好。细查之下，发现是“销售管理”的问题。由对“销售管理”的觉悟，再延伸到对企业整个管理体系的审视，最后发现，管理问题的实质在于人力资源问题，而这一切问题的归宿，又都指向企业战略设计上的欠缺，而这些欠缺，在相当大的程度上，又与老板本身的状况密切相关。这似乎已经是一个规律。

市场的考验在于，不仅要挑战单个的企业老板有多么优秀，而且更要看企业的整体运行质量。

“奇正公司吗?……我注意你们很久了，我是山东的×××××企业，我觉得我现在的销售之所以不好，主要是人不善于干活，应该对人员进行系统的培训，但是我的搭档认为没有必要为那些员工的个人成长花‘冤枉钱’……”这家企业的领导是两个联手闯天下的哥们儿，在靠贸易赚钱的原始积累阶段也曾经盘满钵满，可是，才踏上产业化运作的台阶，两个人在工作思路、用人用钱等问题上就产生了极大的分歧，内耗极大地破坏了企业的生机，甚至就是在与奇正公司的合作上，两人仍然是谁也说服不了谁，谈不到一起。

事实上，如今的销售，早已经不再是“出货收钱”那么简单，如果企业不能够对广泛而复杂的社会资源进行精当的整合，那就休想进入市场去完成自己的建树。这就对企业提出了几乎样样都得是专家级那么高的要求。

小企业这样，大企业也未必不会如此。就算是内部管理过得去，对外部环境中其他资源整合的把握也照样会让老板们操碎了心，累白了头。在奇正公司服务过的客户中，资产规模超亿、人员规模过千的，有20多家企业，家家都是如此。生产型的企业，为了拥有自己说了算的销售网络，早就将精兵强将调集到营销序列，可没有一家企业敢说自己已经游刃有余。就连原本极少出现在奇正公司视野里的贸易型企业，从1998年下半年开始，老板自己把电话打来的，也日益多了起来。

1999年3月的一天，奇正接到一个河南的电话——一家挺有名气的商贸公司，这些年一直批发黑色家电，日子过得还不错，尤其是销售彩电的业务，虽然称不上大红大紫，但是绝对也算是红红火火的一家公司。“……可惜好景不长”，虽然还没有见过面，电话那端的老板却像与老朋友聊天似地倒开了肚里的苦水，“最近日子越来越难过，我们的商号应该说具有一定的无形资产价值，我们也有创造过丰厚利润的销售渠道……可是现在简直就活见鬼，忙得死去活来，就是挣不来钱……人心也跟洪水溃堤似的，眼看着说散就要散，真不知下一步往哪里迈……”其言戚戚，其声凄凄，直听得差点拿不住话筒。

这几年，国内的彩电行业一直非常热闹，先是价格战、服务战打得不亦乐乎，接着是技术战、品种战、资源战如火如茶，眼见得数字标准大战也很快会风起云涌——这些，是消费者看得见听得着的。其实，在另一条不易察觉的“战场”上——“渠道争夺战”也已经风声鹤映悲情四溢了。事后得知，那位河南的老板，正是这一轮“渠道争夺战”中的“伤兵”。

1998年仲夏开始，奇正与一家制药企业老板的通话频繁了起来。那原是一家经营不善严重亏损的国有企业，在转制改革中，当地政府决定将此企业作价出售。这位商贸出身的老板竞标成功，接着，很快成为奇正的客户。老板对药厂原有的一个具有优势的品种期望很高，满

以为抓住这个利高产品狠劲销售就行，然而，很快就陷入了失望和焦灼之中。不仅收购这家企业接过手的巨大债务压在身上，内部人员的“转制阵痛”暴露出多的问题——

“欠款未清的销售员能不能再让他们发货?”

“开了新区的业务员奖金该怎么拿?”

“新市场的广告该怎么打?”

“为什么就没有一个干部能够听懂我的话?”

一连串的问题，如同一个恼人的怪圈，把老板死死地圈在里面，里里外外都难于有序运作。值得强调的是，仅仅在奇正的视野中，这种情形也并非少数。

一次又一次的事实证明，不论是决策的老板，还是咨询的顾问，只要想针对销售问题说话，只要想提升销售业绩，就总是不可避免地要面对这家企业的管理问题、人力资源问题、发展战略问题，甚至不得不直接反思这家企业为什么要存在的“生存理由”——这些问题，反映了当今市场环境下，思考企业问题的几个基本视点。事实上，正是在这些基本点上的综合质量，决定了企业的成败兴衰。不管企业眼前的状况是好是歹，这些问题都要求一个真正的企业老板，去面对，去思考，而且必须高水平地解决，尤其是那些对企业的长远发展寄予了期望的老板。

前不久，南方一家行业知名度在全国位居前列的企业，经过几轮电话交流，发来了邀请函，请奇正公司为其“设计营销管理体系”。经过卓有成效的沟通，这家企业放弃了一些在价格上比奇正更有竞争力的咨询公司，不仅很快签约进入了作业，而且经过“诊断”阶段的作业，老板主动提出，要求双方将“诊断”“设计”的领域扩大到“营销管理”序列之外的其他方面……值得说明的是，这家企业，并不是跌入销售困境才想到寻找咨询公司介入的，恰恰相反，老板告诉我们，连续两年来，这家企业不仅产品质量和管理素质都在上升(已经通过了IS09001和IS014001的认证)，而且销售收入也非常可观。

事实上，奇正热线的“故事”中，早先，在选择是否合作的时候，在乎“价格低廉”的老板是蛮多的，到现在，不仅出现了重“质优”甚于重“价廉”的明显变化，而且，老板亲自登门先交费后咨询的也比往年多了。

这种变化当然是值得高兴的。但是，对奇正公司乃至对整个咨询业的同行来说，更应该感到欣喜的是，客户中具有远见卓识，并且善于选择咨询公司的老板正在增多，这不仅是客户的福音，同时也是咨询业健康成长和发展的重要环境。当然，这就同时对咨询从业人员的个体

素质和咨询公司的运作水平提出了更高的要求。

当上企业“白领”是容易的，做合格的“白领”就难了，而做一个优秀的“白领”，则天天要接受无尽的挑战。

你或许学富五车才高八斗甚至博士出身，但仍得不折不扣地执行小学毕业的老板的命令；你不会全知全能，却一定要懂得需要的时候如何让本领上身；尽管上班没有迟到早退，但吃饭睡觉脑中全是公司的事情；虽然酷爱牛仔装休闲服可以在周末玩得满身大汗，但星期一绝对衣冠楚楚出现在办公室；也许明天就要离职，但今天仍然会一丝不苟地在谈判中维护公司的利益；即使不喜欢眼前的客人，也决不会让客人遭到丝毫的怠慢；不管走进家门时是如何的心力交瘁，却绝对不会神情疲惫地走进公司和客户的大门；可以暂时失去工作甚至离开心爱的家园，但片刻也不会容许自信心的丧失……

——这样的人，无疑是不太会轻松的，但正因为如此，他们成了老板们梦寐以求的人；也正因为如此，他们有理由有资格过一种紧张而又富裕并且还没有迷失自己的生活。

有理由认为，这样的“白领”，正是我们今天这个社会的“稀缺资源”。

奇正热线的故事中，自然也少不了企业白领的身影。他们那些焦虑、那种坚韧、那些无奈，给人的印象很深。

这些白领，大多是部门级的经理。销售困境与对策的话题仍然占绝大多数。与老板本人或高层副总亲自来电不同的是，这部分人中，大约40％，均是领高层之命，前来洽谈咨询策划的合作，约30％则是代表其部门或片区来联络，另有约20％完全是个人行为—好奇、验证想法、套取信息情报甚至寻求“免费方案”，是他们的主要动机；还有大约10％的人中，也有以私人名义甚至匿名，把老板的手机告诉我们、或者透露出企业近期的重大事项，要求奇正主动与他们的上级联系。感觉得到，他们很希望成为奇正的客户。事实上，在成为奇正公司客户的企业中，也确实不乏一些优秀的企业白领。

寻找好的咨询公司，将咨询业的知识经验和智慧组合进所在企业的工作中，在这一点上，白领的很多表现甚至比老板还要做得好。也许正因为不是老板，打起交道来，少一些老板的科持，多一些对问题本身的探讨；当然，手中没有拍板权，议而不决，决而不定，也是常有的事c不过，正因为如此，才更显出这些白领的可贵。

1998年2月的一天，一位河南的女士打来电话，只问了奇正的通信地址邮政编码便放下了电话。几天以后，收到了她寄来的一封长信。她是一家颇具规模的国有企业的办公室主任，企业虽然得利于行业和地区的垄断，目前并没有太大的危机，但是，对当今市场趋势的认识，对企业积弊的深刻体会，对企业发展的深切期望，使她提笔向素昧平生的我们写出了一个有悖常规的要求——请奇正公司说服她的老总给企业导人CI。奇正公司有一条不成文的业务原则：凡是客户老板对奇正公司不了解不认同的项目，一律不做。这条戒律，正是在这位主任坚忍不拔的努力之下被放到——边去了。在半年多的时间里，她…‘直不屈不挠地沟通双方，孜孜不倦，直到我们走进了这家企业的大门。

一天，山西一家机电制造有限公司的总经理助理在周末夜半时分打通了奇正的值班手机1365717876，开始了又一个版本的白领故事：从电话中听得出来，这又是一位颇有阅历作风干练的中年女性。她的老板一年前收购了这家企业。一年多了，职工的思想意识还没有转变过来，地区内又有50多家同行，销售一直不好，现金回笼很差，老板一筹莫展，她也常常昼夜不眠。这不，刚刚在《销售与市场》杂志上看到奇正咨询，就立刻拨打了值班手机，问设计营销方案应该如何接洽合作。

这样的白领，在奇正热线的故事中比比皆是，随便在1998年10月里一个星期之内的奇正热线记录中，就可以看到这么多的白领：

——湖南—家集团公司的邓先生，发来一份传真c称其所在的“某某健康顾问中心”想开展社区医疗服务，通过送医送药等服务，在各市区设立服务点…　　曰实话兵姥…要求奇正作可行性论证并进行操作方案的设计……

——河北一家啤酒公司的总经理助理杨先生专程来到杭州，邀请奇正派出专家为他们的销售人员进行专题培训……(一个月后奇正公司培训专家抵达该企业)

——西安一家生物工程有限公司的杨先生打来电话，对他所负责的投入60多个人力、设备投资800万元的制药项目的二期市场启动，表示了忧心如焚的担忧……

——成都某集团一位即将上任的销售主管从出差地绵阳打来电话，要讨论与奇正的合作，与他通了15分钟的电话(一周后收到预付款，两周后奇正公司企划总监到达成都进入该企业……)

当然，并不是出现在奇正热线中的白领都这么可敬可爱。也有一些叫人哭笑不得的——或者期望过当，认为咨询公司可以包治企业“百病”；或者动机不正，总想“免费”使用咨询公司。

在奇正迄今接到的大约4000个值得统计的企业电话中，大约30％的来电者十分武断地觉得，立刻就应该在电话里得到对他们提出问题的解答。有一次江西一位李先生打来电话，开口就说他如果有20万元想投资，可以做什么项目

虽然通电话可以交流一些基本的情况，但正式的服务需要签约，需要支付“咨询费”“设计费”或者“培训费”，而且服务的提供也并不是仅凭一两个电话就可以解决。每当听到奇正公司的服务需要付费时，有相当一部分会顿时语塞，或者用“哦，这样的?”“我考虑一下再跟你们联系”、“我要向老总请示一下”之类的句子来收尾，放下电话之后绝少有再打来的；而40％的来电者会接着问“多少钱”“怎么收费”。近两年中开口就是“奇正某某服务要多少钱?怎么合作?怎么保证质量?”这样的提问已经在电话记录中日益多了起来。

有意思的是，恰恰是一些规模挺大的企业里走出来的人员，在与奇正公司的商务接洽中，往往最缺乏付费的概念。

1999年春节刚过，山东省一家名气颇大的集团公司里的一位先生，打电话来预约，要登门拜访，探讨合作。可是真到了奇正公司的办公室，费尽口舌表达的却是一个先决条件，非向他们提供以前曾经服务过的企业的报告和策划方案不可，理由是只有这样才能向他们证明业务水准。每当遇到这样的要求，我们总是婉言谢绝。不仅是因为这样做有违咨询业的职业道德，而民在奇正自己的经验中，凡是把这种要求强调得非常绝对的来电来访者，往往都并不具有真正合作的诚意，或者更确切地说，是不具有真正合作的需要。

有趣的是，这种情况在奇正公司总是周期性地会在年末年初的时节出现。每年春节前后，总会接到一些名气吓人的大牌企业打来的电话，提出的要求和说话的口气都像是一个模子里铸出来 ——对这样的要求作出回应十有八九是石沉大海，极少真的有想象中的美妙下　　文。与同行交流，很多人都有过这种经历。

其实，稍加分析就不难发现，这种现象有它自圆其说的“合理性”。想·想“年末年初”对企业意味着什么?——既要“秋后算账”同时又得“筹划来年”，企业干部要写总结写计划，最高决策层要对来年的行动方案进行创意、比较、筛选、决断、部署，一句话，这是企业对外部的相关信息、经验和智慧“需求高发”的时候，当然也是咨询公司接单签约的好时机。但是，企业有这个需求，并不等于企业的所有人员都有这种觉悟；老总一个人首当其冲地意识到了这个问题，也并不等于企业的整个决策层就会都有这种共识，这是国内咨询业普遍面临的‘种现实。在这样的背景下，对咨询业者来说，善于对企业人员提出的要求作出恰如其分的辨识，就成了‘顶非常重要的基本功。因为，在“企业的需求”、“老总的需求”、“部门利益的需求”与“打电话者本人的需求”之间，很难—下子划上等号；就算这种需求得到了企业上下一致的认同，也还需要与企业的观念和财务能力相匹配，再加上企业完成了对咨询公司资质的审视，才有可能真正进人企业的事务。

事实上，只有企业真正在经营管理中吃足了苦头，尝够了压力，实实在在地走到了自身知识、经验和智慧的极限 ——自己的本事发挥到淋漓尽致都不够用的时候，对企业外部知识、经验和智慧支持的需求才可能真正产生。

奇正公司对电话记录的统计分析中，有—个非常有趣的相关现象：首次来电者在企、比中的地位职权越高，继而成为奇正公司客户的可能性就越大。这种客户，在奇正已完成项目的客户中的比例高达85％。老板往往身处“不胜寒’’的企业”高处”，他天然地对企业面临的问题与压力最敏感，也天然地对企业的“咨询需求”最敏感，这也天然地使他能够在对企业外部“咨询服务”品质的鉴别亡最为直接。所以，老板与咨询公司直接接洽，在沟通上有着无可替代的便捷。另一方面，企业的“咨询需求”，往往在事先并不确定，通常也都不太可能清晰明白到可以经得起层层转达，在那种混纯而又急切地需要外部“咨询”高密度介入的时候，老总与咨询公司的直接沟通过程，往往也就是双方协同来界定问题、理清思路的过程。在这样的领域里，“直通快车”与“层层中转”的区别是不言而喻的。有理由相信，这种现象，当是同行与客户都应该深入思考的。

虽然“咨询服务”已经不是一个特别新鲜的词语，但是，在国内许多企业人员的意识里，要他们将信息提供、咨询顾问、方案设计与那些“看得见摸得着”的有形物品等量齐观，还是一件颇为艰难的事情。同样是企业的生产、管理和销售所需，购买原材料和生产设备他们觉得天经地义，甚至在媒体上投放广告一掷干金也已经在所不惜；但是，要他们为信息咨询、行动方案设计和顾问提供而付钱，却难乎其难。虽然近年来，经过业界的呼吁与媒介的宣传，这种状况已经有了一定程度的改善，可是，相对于一种成熟行业得以正常运行所必需的社会认同，目前整个企业界达到的水平还远远不够。

这当中，广大企业界人士对咨询行业常识的缺乏固然是一个很重要的原因，而咨询行业自身不成熟不能不说也是个非常重要的原因。且不说那些本来就无心于在咨询行业长治久安、正常发展的人们是如何地“以已昏昏使人昭昭”，就是一些业绩颇为可观的咨询从业人员，也还是在一些非常紧要的基本概念上不能够自圆其说，甚至在客户和媒介的面前，用自己的手，打着自己的嘴巴。

1998年夏天，奇正热线的故事中出现了一次庐山会议。在那次会议上，曾经有企业的代表和记者提出关于“智慧”天价的问题——是的，智慧，看不见摸不着，谁都不敢轻易否认它的价值——关键的时候，有了它就能够救命活人。如果是从文明进程的历史背景之下去看，人们可以用成千上万个理由来证明，智慧的价值确实大到无法计量，因为在那样的范畴中，智慧的作用确实无法换算成金钱的数额；可是在咨询行业中，在要被作为“商品”拿来出售的前提下，“智慧”又怎么可能是“无价”的呢?正如奇正公司总经理孔繁任当时在会上向“智慧无价”论者反话的那样：既然来到今天这样的场合，你本身就是在将自己的“智慧”“待价而沾”，怎么能又声称“智慧无价”?既然智慧无价，那你们到这里来干什么?

确实，要认清智慧的价格，“市场”这个背景是非常重要的。

“智慧”如果“无价”，一定是因为它没有进入“市场”。

“智慧”当然“有价”，因为它可以在市场“交换”中真正体现自己的价值，而衡量这种价值的具体指标，就是一定数量的金额。也就是说，智慧服务的提供者，完全应该也可以得到现金的回报，因为“智慧”被客户“收购”而被整合到客户事务中所起的作用，最终会体现在客户增值的价值里。如果客户认同这一点，那么智慧的价格就是可以估量的。

事实上，咨询业的机构也好，个人也罢，拥有知识和经验，这只是具有了一般意义上的“原材料”，把知识、经验对应到客户的问题上，整合为有效解决问题的“智慧”，并设计出具体的行动方案，这才是关键。而只有有效地完成了对“智慧”的“商品化”改造——使智慧的形态符合商品的本质——可以在“质”和“量”上被评价、被计算——智慧才可能真正进入交易。正是有效地解决了这个问题，奇正才有可能几乎天天与客户、准客户们讨论“智慧眼务的价格”——从按小时或者按天数计算的咨询费、培训费，到按项目主题逐件计算的设计费，或者按季度年度计算的顾问费。而每一次成功的价格谈判，无不印证了“交易的商品必须是可以衡量的”这个标准。虽然讨论信息服务、智慧服务的形态、质量和价格，比起一般意义的商品要复杂和困难得多，但是，只要它具有可供交换的价值，只要它能够从内容到形式都真正地成为双方认可的“商品”，它就不仅是可以讨论的，而且完全可以交易。当然，在这里，买卖双方对“智慧商品”价值的共识是非常重要的，任何一方偏执——端都不可能有成功的交易。

可是，客观地说，哪一方应该都没有抬杠捣乱的需要。而现实又明明就是，在咨询业者的“智慧供应”和广大企业的“智慧需求”之间，恰恰缺乏许多基础性的“共识”。这是双方沟通障碍的根本原因。而之所以缺乏“共识”，相当重要的一个原因是缺乏“共同代码”。“整体策划”“整合营销”“上市推广”“管理诊断”“干部培训”“CI策划”“广告策划”“产品　　设计”“全程服务”“顾问跟踪”“包你成功”“利润共享”……这些说法，似乎谁都听得懂，可是确切的含义，到底是什么? 落实到合作的事务当中，又体现为什么样的责任权利和义务呢?

别的不敢说，奇正咨询的经历中，把“整合营销”等同于“广告语”的有之，把“界定问题”等同于“解决问题”的有之，把“策划”等同于“实施”的也有之，凡此 种种，不一而足。不是说一定要咬文嚼字，实在是一些基本概念的歧义导致了大量的沟通障碍。谁都明白，没有共同的代码，有效沟通就是一句空话。但是，发生在许多“智慧买卖”双方之间的情形却是：买家说不清楚自己到底想“买什么”，卖家也讲不明白能够“卖什么”；言来语去甚至白纸黑字之间虽然用的是同一个字眼儿，但是彼此心里面惦记的内容却相距十万人千里。这样的合作，能不出问题吗?

不得不承认，“代码缺乏”造成的业务纠纷，占有相当大的比例。也毋庸讳言，咨询业者和客户企业两方面都有着自身的原因。说句时髦的套话，两方面都缺乏沟通的平台。正因为如此，在企业广泛进行咨询业知识的普及，在行业中开展正常的业务批评，才显得格外的重要和迫切。

企划，已经在企业里受到了空前的重视，但是，仅有优异的企划方案还远远不够。如果没有与企划水准相当的操作实力，再好的企划也会失去价值。那样的话，“不怕做不到，只怕想不到”的说法， 也就可以反过来，变成“不怕想不到，只怕做不到“。

对于“企划力”，近年来企业已经在客观需求逐步形成的同时逐渐认同。值得庆幸的是，不论企划业者的“鼓”与“呼”，大众传媒的“推”与“荐”，还是企业自身经验中的“成“与“败”，都在不约而同地昭示并且强化这种认同。为了将自己的发明转化为产品转化为回笼的现金，为了完成已经预定的销售额，为了给已经“打响”的品牌延伸产品线，为了与对手的争夺，为了跨地区跨行业，为了上台阶上规模……总之，为企业立世的见识所“催”，为企业发展的情势所“逼”——许多的企业纷纷组建了专职的策划部、企划部，也有的来不及等待内部“企划力”的形成与提升，向企业之外的顾问、专家和专业企划公司借取“企划力”。而要向企业之外谋求“企划力”，得有一个重要前提，那就是企业本身具备完整的主体能力，可以判断需求、评价企划方案，具备合格的“决策力”。就企业的整体而言，“决策力”的确立与增强，在相当大的程度上只牵涉到企业高层的少数人员，解决起来相对容易一些。

但是，“执行力”的强弱，却更多地只能取决于企业自己的品质及其提升，必须通过企业自身综合素质真正扎实的提高来解决，所以解决起来会相对困难得多。

对客户来说，得到了好的企划方案，这只是万里长征走完了第一步，因为，“企划”虽然具有产生创意、设计行动方案以供决策的功能，但其本身还远不是企业行为的全部。如果没有“执行力”与“企划力”相匹配，那么，“企划”只能是“白搭”，甚至比没有更糟。成功的企业，一定有相应的人员行为质量；企业的“败绩”，也往往是操作人员理解不准、执行不力造成的。正是企业从干部到员工的整体行为质量，决定了“执行力”的强弱，决定了企业运行的实际品质。　所以，在这方面，企业领导人必须关注的首要课题，就是在提高自身”决策力”的向时，努力去解决“执行力”与“企划力”的匹配问题。说白了，得掂量“想到的能否说到，说到的能否看到，看到的能否做到”。“三到”之间，差距实在太大，自己“想”不到的DJ以请别人来“想”，自己“说”不清的也可以请别人来“说”；但是“看”与“做”，确实就不可能央人代劳了——谁见过吃饭、睡觉、看电影这样的事情能够找别人帮忙代替的呢?

对好的企划方案的执行，企业最高负责人的作用固然不可低估，但是，更多的事务是靠企业整体的干部和员工队伍来操作的。相当多的企业，并不缺产品、资金、技术，甚至也不缺市场、不缺想法，但是仍然多有“业绩木佳”者：远观中外量实话实说企业案例，近察奇正客户的运行，成败得失的经验与教训中，几乎无一例外地与缺乏合适的人员队伍这一关键问题密切相关。

企业“执行力”的薄弱首先集中表现在企业中层干部这一特殊人群的状态上。以下的几种“干部表现”，可以说是制约相当多企业之“执行力”的通病——

他们在企业身居要职，多少有一些下属。但是，对于自己管着的人和事，他们更愿意将其视为自己的“势力范围”，而不是“职责范围”；不论对同事还是对企业外的人员，他们永远都不会在言语上冒犯谁；谁都没有听见他们在工作会议上有什么明确的反对意见，但他们又有本事于不动声色之间让人分明能够感觉别他们的主张和倾向；他们最擅长的就是在企业高层领导人面前暗示——不是引导上级怀疑别人的立场不正动机不纯，就是做一些非常巧妙的动作去贬损别人的资格和能力；可真要细究起来却谁都没有听到他们说道什么不得体的话……有意思的是，正是这种人，对企划作业的执行态度会在心底里大打折扣。或者是既得利益受到了冲击、或者是不愿意接受新的工作内容与方式的挑战，总之，对企业不惜重金聘请“外脑”做出的方案，往往不积极甚至干脆抵触。这样的心态就决定了他们不可能认真钻研学习企划方案的要求。其实，这个问题的本质在于，企业内部除了创业者、除了合格的领导者本人，人们大都只愿意以自身的个人立场来应付企划方案所要求的工作。

他们对企划方案总是有着出人意料的“评价”和“取舍”能力；在本企业工作中的成功经验，使他们几乎把自己夸张到了全知全能的地步，特别是已经建立的“功勋”使他们在企业领导人面前拥有一种颇分量的说话资格；这种种的“能力”和“资格”往往就会使他们“忠心耿耿”、“认认真真”地把企业的上上下下都搞得糊里糊涂，直至将事情弄砸。可正是这样的人，最需要又常常最缺乏执行企划方案所必备的知识和经验。1998年初，奇正公司就遇到过这样事情。那是一家名气很大人数也很多的保健品企业，奇正公司为之做的是一个大型系列公关活动的企划。由于这家企业的有关于部在执行过程中擅自更动了人数、程序和首期推广主题等非常关键的技术参数，使原本具有很高新闻含量的公益活动主题得不到应有的宣传，而非常尴尬地在极不恰当的时机把企业促销的商务动机大白于天下，致使整个活动所必须实话实据依托的舆论环境不能形成，结果企业里外上下一直高度认同寄予厚望并且投入巨资的这个活动也就丧失了价值。事实上，企业不达到自身经验和智慧的极限，一般是不会求助于外部去寻找“企划力”的，这就决定了最后得到的企划方案本身所涉及的知识水平、经验范围肯定会超出人员的现状——这也就意味着，这类情形中企业的“企划力”与“执行力”之间有着“先天性”的错位。

他们具有足够的工作热情和积极性，也有着令人佩服的企业利益的立场，但是在执行企划方案时极其缺乏对应变操控原则的认知和把握。企划方案虽然要尽最大可能描述“未来之事”及其“做法”，但那只能是设计上的“接近”而不可能等同于对“已然之事”的“描述”；尤其是企划方案一旦进入实施，客观的环境因素和主观的操作判断必然会有很多适时的变化，而如何针对这些变化采取相应的应变措施，就成了鉴别“执行力”高低的重要指标。这里既会有策略的调整，也会有局部目标的取舍，做法会变、人员会变、资源配置也会变，而在这一系列的变化中，总的目标却又要保持在调整变化之中的不变这样的工作方式和氛围，对许多企业的人员来说当然就不是常态，因此，不要说适应这种状态会很难，就是认识到位也是非常之难的。

他们废寝忘食，身兼数职，精疲力尽，但却既不能令上级满意，也不能让自己称心；他们有十二万分的决心要把美好的愿望变为现实，可总是阴错阳差会在一些出人意料的地方失了水准。原因就在于实施企划作业的人事之间缺乏清晰的操作界面。越是优秀的企划，越是会超前。这种超前往往会在企业行事的概念、目标、方法、过程、人员、效果等方面带来完全崭新的形态，尤其会在工作岗位、职责、授权、监控、反馈调节上出现前所未有的要求。前所未有的要求同时也就意味着前所未有的“模糊”，这种模糊会给所有的操作人员带来大量的沟通障碍——在责任、绩效、检验标准、上下级以及同事关系上，大家得重新摸索磨合出新的规则与默契，并形成新的习惯。这个过程也必然会在一定的时间内造成“执行力”与“企划力”的脱节。

显然，拥有优异的“企划力”，不管这“企划力”是“自备”的还是“借”来的，都并不等于企划作业的实施效果也会有了保证。而只有具备了与“企划力”相当的“执行力”，才可能真正保障企划的效果与价值。不难理解，对企划业者和企业领导人两方面来说，都应该对“企划力”与“执行力”之间的“匹配问题”引起高度的重视。

超出了企业“决策力半径”的企划将掉入理想主义的陷阱；超出了企业“执行力半径”的企划将难以成其为企划；不考虑“执行力成本”的企划是不负责任的；如果不准备在“执行力”上有所投入，就不要盲目提升企业的“企划力”……总之，“企划力”与“决策力”“执行力”如果不相匹配，那极有可能就将是一场灾难——既是企业的灾难，也会是企划业者的灾难。大量胎死腹中、功败垂成的“伟业”，已经为此写下了注脚。

如果一个农夫为了“助长”而“揠苗”，我们会觉得他荒唐，因为我们知道，这样做不仅不能加快庄稼生长的速度，反而会使它天折。所以，我们都明白，播种的时候，只管做好播种的事，虽然也不妨展开秋来丰收的畅想，但决不能立马就做秋收的事。从春华到秋实，我们需要等待，因为“等”的道理实在很不道人情——等也得等，不等也得等——不等不行，于是我们愿意等。至于有的人拱手而等，有的人在等的时候还能做些别的事情，那是各人“等”的意识与能耐的不同。

一个孩子为了快点长大要一天吃掉十年的饭，我们也会觉得他荒唐，因为我们知道，一天吃三顿是对的，每顿吃半斤是对的，一天要吃一斤半也是对的，但是，一天只吃一顿而且这顿就吃一斤半却是不对的。所以，我们会对这个孩子说，饭要一口一口地吃，人得一天一天地长。于是我们看到，相信这话并且“边吃边等，边等边吃”的孩子长大了，哭着喊着非要一夜之间长成巨人而猛吃海喝的孩子撑死了，当然不吃不喝的孩子是不用“等”的，因为他已经饿死了。

“揠苗的农夫”也好，“撑死的孩子”也罢，其错误在于不懂得、不尊重过程——凡事皆有的“过程”。他们问题的关键之一，就是“等不起”。

生活中遇到这样的人和事，我们要么会在感慨别人荒唐之余或嘲笑或阻止或指出进而去纠正；要么会在醒悟到自己的荒唐之后赶紧调整自己的态度和行为。总之，谁也不可能无动于衷。

可怕的是，这种“等不起”性质的事情发生在企业里却并没有引起人们应有的重视，恰恰相反，相当多的企业首脑和干部对之习以为常。

“为什么不等一等？”

“怎么这么等不起?”

这样的内心独白，老是在一次次接完电话放下听筒的那一刻，禁不住脱口出声。时间长了，竞成了一句奇正人的口头禅——“你等得起吗?”

用这种关于“等”的眼光和思路，来观照奇正热线里的中国企业，一道道令人担忧的奇异“风景”，便有了个合适的名称——企业越期行为。

拒绝过程——这是“等不起”的一大典型特征。

有一位资产逾亿的老板，在国营企业纷纷转制的风潮中购买了一家上千人的企业。奇正派出专家组直接介入了企业重组的运作。老板虽然买下了这家企业，可是对企业的具体情况，实在同刚刚接受委托的奇正专家组一样，基本上两眼一抹黑。所以，专家组在受托之初做的第一件事，就是深入企业，明察暗访，了解情况。但是，调查才做了几天，企业中各种利益群体、人员实力以及危机征兆等等的问题还没有摸清，这位老板就向专家组提出了必须在10天内将这家企业的原领导班子彻底“换血”的要求，大有一个月之内他就可以当甩手董事长的架势。重组领导班子、重新配置中基层干部，这都是大多数转制企业重组作业的题中应有之义。但是，着急“等不起”到如此地步，真把专家组逼得差点要“罢工”。有一家“闯入”了食品行业的集团公司，在上上下下谁都没有食品销售行业经验的情况下，“偶然”地启用“资浅”人士担任了销售公司的总经理，尽管这位经理进人情况不算慢，干得也挺卖力，但问题着实也出了一大堆。其实，那多是一些任何“新手”通常都容易出的问题，甚至可以说这位经理简直就是代表着企业在犯——些必须要经历的错误。一年多过去了，这位刚刚走完了“试错”阶段，正开始“经验加身”的经理，却没法继续干下去，因为企业已经“等不起”了。有意思的是，从撤这位经理开始，继任就像走马灯似换得很勤，情况却并未有多少好转。几年之后才认识到——当初让没有经验的资浅人士当经理固然是一个错误，但之后那么快撤换下来也是一个错误。“等不起”一个干部的成长，“等不起”一支队伍的成熟，代价几乎是退出一个行业。

其实，企业之“等不起”，又何止于用人?看一看悬挂在许多企业墙上的全国地图甚至世界地图，用小旗帜标示的“目标区域”和用阿拉伯数字描述的销售额，有多少是这些企业真正“等得起”“做得到”的呢?

不要企划——这是“等不起”的又一种表现求赢利心切、求立名心切、求市场占有心切，于是，企业不再有沉着，不再有系统的谋划，剩下的，便是“欲速则不达”的尴尬。

奇正公司在分析来电中各类问题的成因时，总是禁不住常常发出这样的感唱——早干嘛去了!为什么明知道前面会有南墙要撞头，却非要碰破了鼻子才来找人研究“南墙为啥跟我过不去?　”——销售卡壳了、人员卷款卷货逃跑了、广告费瞎掰了、被对手品牌挤兑得不行了、后续资金断档了诸如此类的陈述总是不断。可是，一旦问起当初凭什么决定进入这个行业或者投入那个项目时，绝大多数也都会顿时语塞。在来电者的思路和概念中，很少能感觉到那是一家懂得“谋篇布局”讲究“系统规划”的企业。

如果与企业讨论其“等不起”的原因，几乎无一例外地，企业中人会解释为“事太多，事太急”。确实，当今中国的企业，恐怕没有一家事不多，没有一家事不急的。但有时猛然一问，可能也真的会吓自己一跳——果真那么多事吗?果真那么急吗?

比照那些坦然从容步步为营地在市场上稳健推进的企业，那些如同猴子那苞米一样忙到最后仍然两手空空的企业，应该誓醒于这样一个论断：善于对策的人虽然总是能够有办法解决每一个遇到的问题，但是他们往往在解决问题的同时又在制造问题，以致循环往复，最后不得不成为问题的奴隶；而一个善于运用策略的人，他的聪明和精力，都会放在如何使问题不发生或者是少发生上——这就要求企业对形势的分析和对格局的构造须有相当长远的眼光和深厚的功力。如果没有对事物和事务全方位全过程的了解，如果不把自己的目标和起点、资源和能力放到这样的背景上去研究，是不可能建立起策略的。

其实，对许多企业来说，不是“事太多”，而是“人太多”，或者说是有太多“等不起”的人——等不起的股东要急于取利；等不起的经理要急于求成；等不起的接班人要急于夺权；等不起的员工要急于跳槽；等不起的主管局要急于干预；等不起的看法要急于插嘴；等不起的是非要急于插手；等不起的承诺要急于兑现……

其实，“等不起”的企业，往往就不是真正意义上的企业。

企业不是企业，那是什么?非常可惜，相当多的企业，只不过是企业老板个人意志的试验田；或者是企业外长官意志的后花园；或者只是一条乘客们各怀鬼胎的投机之船。不管是什么，只要没有成为真正的企业，到头来就只能成为市场震荡的钟摆——震荡的幅度越大，离市场利益的核心就最远。

穿行在迷雾薄冰之间的企业，固然有许多不能等不该等的事要赶紧做；但是别忘了，也有许多事，“等”的本身，就是一种最好的做法。等不等得起，会不会等，就真的会在很大的程度上决定一家企业的命运。

想起了“呆若木鸡”这个成语。对今天的人们用这个说法，多是形容一个人木油呆笨。其实，细细品味它的出典，实在给人颇为深刻的“等”的启示。

这是一个关于齐王和驯鸡大师纪省子的故事。

相传春秋时期，民间流行着一种斗鸡的娱乐活动。齐王未能免俗，也喜欢上了斗鸡这种玩法。驯鸡大师纪省子便也有了替齐王驯鸡的任务。不过纪氵省　 子驯练斗鸡，有他的一套办法。10天以后，齐王来问他：“我的斗鸡驯得怎么样?”

纪省子说：“鸡的性情骄种，高昂着头，瞧不起别人，现在还不行!”

又过了十天，齐王又来问：“这回斗鸡驯练好了吧?”

纪省子回答说：“不行，别的鸡走动或叫唤，它还受到影响，这样不算成功。”过了一个月，齐王已经非常着急了，可是纪省子还不让齐王带走斗鸡，他告诉齐王说：“这斗鸡现在意气过于强盛，心神过于激动，眼睛看东西太急切。还要再训练一些日子。一直把斗鸡驯练了40天，纪 省子才告诉齐王说：“斗鸡已经驯练成功了，它既不骄矜，心神又安定，虽然有别的鸡叫唤，它也不害怕，看上去它好像一只木头做的鸡，不惊不动，别人的鸡见到它都吓跑了，谁也不敢同它斗，这只斗鸡是天下无敌!”

设想一下，要是齐王等不了四十天——不愿等、不懂得等、没时间等、没有等得起的资金、人员和管理体系——而非要在第10天就把这只鸡扔进“斗鸡场”呢，恐怕这只鸡就与“天下无敌”的实力和美誉无缘了；而鼎鼎大名的纪省子怕是也要落得个“驯鸡无功”“徒有虚名”，甚至自己的脑袋都免不了搬家的下场。真是那样，这齐王和纪省子就都不是输在“无知”“无能”“无法”“无功”上面；而由于”等不起”才铸成大“齐王”，却还完全有理由怪罪于斗鸡和驯鸡师。何其哀哉!

在奇正热线中的“齐王”们呢，其产品之“鸡”、品牌之“鸡”、人员队伍之“鸡”、运作部署之鸡”，都“训练”好了的，实在不多，相反，明明没有这个实力，还要“明知山有虎偏向虎山行”的倒是不少，而“豪情可嘉”与“事情可悲”之间的距离，被很多老板忽略了。

至此停笔，回顾本文，从头到尾，满篇都是问题与麻烦。其实，也正是透过奇正热线，我们同样看到了中国企业的成长、看到了中国企业家的成熟。民营企业的“二次创业”，从“再搞个产品，再跨个行业”的鲁莽转向了对“基础管理”和“核心能力”的真正重视；国营企业的体制改革，从销售萎缩的阵痛、出路的迷茫到市场观念的树立到操作经验的积累；私营企业的规范化规模化，老板们从“业主”的沾沾自喜到以“企业家”自律时的焦虑和奋进……这一切，在奇正热线中，同样有着越来越清晰的轨迹。

这一切，也使我们有充分的理由相信，问题虽然不少，但信心却应该更足。