苏州品牌传播公司：生产型的企业如何品牌化运营（上）

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在广东省的潮汕地区，食品、纺织、陶瓷等传统行业中积累了大量的生产型的企业，这些企业大多是在上世纪八九十年代开始创建的，规模在五千万到一个亿。这些企业靠老板早期的艰苦创业在当地有了一定的根基。单从产品上来讲也销售到全国各地，但是销量低、利润薄、品牌弱，企业处于野蛮生长状态，从而不能认定为已经进行品牌化运营了，特别是在市场国际化、品牌专业化的今天，这些企业或多或少都遇到了发展的瓶颈。

一、企业的发展战略不清晰

因为当年创业的初衷就源于潮汕人的“饿死不打工”的思想观念，源于挣钱养家的现实逼迫。随着时间的推移，企业在不知不觉中长大，面对企业发展后所遇到的一系列问题，许多老板产生了迷茫，为解除内心的焦虑，便开始所谓的“学习”——到处听成功学的课、听财富之道的课。盲目崇拜一些所谓的“大师”，而没有能力或者根本不愿意对本行业进行系统研究，彻底弄清本企业的优势和劣势，制定切实可行的企业发展战略。而是将企业的发展思维停留在“点子”时代，希望不付出代价、不要投入，找到仙人指路的大师，然后顺利的进入世界五百强。其中也不乏素质相对高一些的老板去参加企业管理类课程的学习，但是由于自身的文化功底差，学习不够刻苦，没有能吸收消化和运用所学知识，企业发展战略的问题只能搁浅。

二、企业的核心能力是生产

这些企业以前大多是作坊起家，赚了钱之后，圈了一块地，盖了一栋楼（或在工业区租了一栋楼）有个几百号员工。整天带领员工没白天没黑夜的干活，产能和收益也是靠天收，旺季的时候加班加点，淡季的时候干半天休半天，大有农耕社会的“日出而作，日落而息”的意味，缺少了现代工业企业应有的的管理特征和企业文化氛围。

三、用贸易的手法在做市场营销

产品的销售，一方面靠海外贸易，一方面是靠国内批发大市场，在海外市场不好做之后又转成以国内销售为主，企业缺少专业的营销团队，用贸易的手法在做销售，老板就是大业务员、大产品经理，连接整个营销体系的就是靠老板的为人和产品力。企业的重要合作伙伴———经销商，是些做惯了批发、同时代理许多品牌的批发商，这些经销商大多存在着三老“老人”、“老观念"“老手法”，十来前面对着这样一批座商，企业当时的规模也比较小还处在求生存的阶段、没有话语权，自己的品牌被这些批发市场的老板圈养。但是随着企业的发展、市场竞争的加剧，如此的渠道模式，严重的限制了企业的可持续发展，并带来一系列的问题。

尤为突出的是企业由于没有进行品牌化运作，产品处于自然销售状态，利润微薄，许多老板为此一愁莫展。

三、家族型企业家族化管理

这些企业大多是靠家族人员的共同努力而发展起来的，无论是管理模式和办公场地的布置都透露出家族化的倾向，由于关键岗位由家族人员把持，外来的人才不能发挥应有的作用或者根本无法引进合格的人才，更没有象海外潮汕企业或国内知名民营企业一样能够正确的对待家族化的问题。这些家族企业中普遍存在：企业组织结构不健全，岗位职能不明晰，老板事无巨细，角色严重错位。

四、人才缺乏

企业发展人才是重中之重，首先潮汕地区地处粤东，而这些小企业又大多集中在一些乡镇的工业区，由于企业的区位劣势，限制了一些高端管理人才的加盟，更重要的是，企业主没有先进的人才战略的理念，企业也没有一套留人、用人的管理制度。还有更为严重的是有少数精明的潮汕老板往往对外地人才不信任，带着有色眼镜审视外地人才，即使有人才加盟往往生命周期也是只有一年半载，还有一些老板，由于他们对企业应该有的管理模块不清楚，认为招聘来的人才作用不大，殊不知正是由于管理模块的缺失和管理体系的不健全才使得新加盟的人才在短期内很难施展才华，这种状态也限制了企业品牌化运作。