上海品牌策划：洋河蓝色经典，成功与过坎

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白酒的竞争用白热化形容，并不为过。

但是在酒海的炙手可热的洋河在一片竞争中，在一片红海中2004年洋河年销售总额为0.741亿元，而到了2010年第四季度，依靠蓝色经典的出色表现，洋河将可能突破60亿大关，短短的6年时间，其销售额净增为基数的将近60倍，惊人销售额不但被称为是白酒行业的奇迹，而且，利润率和市值一度接近或者超过茅台，洋河蓝色经典是如何横空出世又将面临哪些成长危险，本文且剖之。

蓝色经典成功的三大密码

洋河蓝色经典的成功，被业界奉为经典，其创造奇迹的原因，在业内剖述较多，但总体上蓝色经典的成功来源于三个方面。

密码1、做差异化

◆定位差异化

在2003年，蓝色经典初始时期，中国的白酒品牌诉求，差异化风头正盛，茅台、五粮液、水井坊、国窖1573、酒鬼、道光廿五、金剑南等，均以非同寻常的历史厚重感和沧桑感来作为品牌的核心诉求点和支撑点。

而同期一批品牌在定位上则打破历史的单点诉求故臼，以饮酒方式或人群分类来作为突破点：稻花香打出“人生丰收时刻，稻花香”的独特定位；舍得酒则从辩证智慧的角度出发，打出“智慧人生、品味舍得”； 衡水老白干打出了“喝出男人味”的概念。洋河蓝色经典，同样不追随了这种多打破传统定位的潮流。

事实上，洋河大曲已有四百多年的历史，清乾隆皇帝第二次南巡时品尝洋河大曲后，曾欣然挥毫留下了“酒味香醇，真佳酒也”的赞语一，作为建国后中国八大名酒之一。。但是洋河却大胆的用现代与历史做了一个分割，打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念，最终形成了蓝色经典的广告语：“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”

洋河酒厂将这种定位阐释升华到了极致：喝蓝色经典的男人有着包罗万象的宽广情怀，在事业上顶天立地，又能兼顾、家庭、父母、子女、朋友的诸多感情。既能包容成功的喜悦，不致于被一点点成绩冲昏头脑；也要能包容得下失败的打击，在逆境中拍拍胸脯勇敢坚强地走下去，而这些的确是需要一个比海洋更宽广、比天空更高远的胸怀。

这种艺术的升华的确将洋河所定位的男人文化深深植入品牌的“血液”之中。

这种略带有虚荣却有辩证精神的感情强化，让蓝色经典在于传统区别的同时也有了自己的根。尤其在当代普遍缺失正确的创富观念与奋斗终极意义的探索的宏观商务文化背景下，洋河蓝色经典对普遍浮躁和缺失的男性心理进行了一次及时的梳理和矫正。

这种定位与传统的白酒流行的历史感定位形成鲜明的对比，恰恰迎合了中国当代男性消费者的心理特点，因此他也具备了流行元素。

◆风格差异化

——以绵克刚

通常在一个白酒品牌准备像市场发起冲锋的时候，总是要确定下自己的酒体风格，就像茅台是酱香代表，五粮液是浓香代表，西凤是凤香代表，景芝是芝麻香的代表，香型的代表品牌趋于标准化和定型化。这种定型化使得各个白酒品牌各就各位，归到自己的阵营，以便消费者明晰而准确选择。

除此之外也有在香型上缺乏优势的一些国内白酒品牌则打出洞藏、窖藏、原浆、年份、等眼花缭乱的概念混战中等概念来规避酒体风格上的短处，而制造出自己的相对优势，比如太白酒、国窖等。

洋河严格说来是属于浓香型， 但是蓝色经典如果按照香型进行定位，显然缺少自己的优势特色，会被淹没。

为了避开传统名酒的锋芒，洋河蓝色经典结合自己“甜、绵、软、净、香”的特点，将自己的风格按“味道”划分，开创了“绵柔型”，并称洋河为“中国绵柔型白酒领袖品牌”。

蓝色经典这种“味道”划分，使得蓝色经典有了自己独特的风格，鲜明而富有特色。

另一方面，将自己定位为绵柔风格也与蓝色经典所处市场环境有密切关系。

洋河的主要市场在江苏，当地人饮酒但并不比北方的火烈方式。当地消费者在个性中突出表现为温婉而富有韧性。而洋河所处市场环境，主要也是集中在省内，显然突出绵柔风格也恰恰迎合了当地的消费文化。

酒体的绵柔原本不适合江苏以外的北方市场，但是在2003年后，随着茅台提出绿色饮酒的概念被消费者接受后，绵柔风格也逐渐被性格豪爽喜欢饮烈性酒的消费者接受，尤其是洋河蓝色经典所针对的商务消费人群，对健康饮酒的概念也就更加推崇。在对大的消费环境的准确把握下，洋河顺利的进入山东，安徽、北京等地，并且在很多省份销售超过了亿元。

◆产品形象差异化

——蓝色风暴

周杰伦的一首《青花瓷》让中国白酒业也一度呈现追星的态势，在很长一段时间内，白酒市场流行起了瓷瓶包装，汾酒、茅台五粮液都是如此。但是定位为绵柔而富有绵柔风格的蓝色经典却并没有落入这种流行为了与传统的窖池，年份、历史感形成反差，蓝色经典力求凸显产品的现代神韵，因此在包装设计上，洋河大胆地延续了早期洋河经典的蓝色风格，把“蓝色”作为洋河蓝色经典的形象色，因为在传统上白酒包装主要以迎合传统视觉文化的以红、黄、土陶、瓷白色作为主色调的环境下，洋河无法凸显出自己的产品定位。

在2003年开始洋河就有意识的开创自己的蓝色文化，赋予蓝色经典系列产品更深厚的文化底蕴。

首先，洋河在内涵上提出将蓝色与绵柔的一体化，因此在表现上着力突出蓝色的高雅恬淡，使之符合绵柔型白酒的口感特征，突出开放、时尚、现代、品位的元素，成为蓝色经典绵柔型白酒的视觉代表。

更进一步，洋河把这种形象符号化和视觉化，找出蓝色的代表海洋和天空，发掘出蓝色背后蕴涵的意韵：“天之高为蓝，海之深为蓝，梦之遥为蓝”，一句“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”将蓝色定格为蓝色经典的文化象征。

正是因为这种蓝色文化的有力支撑，才使蓝色经典在消费者眼中不再是简单的三个玻璃酒瓶和一种颜色，而是蓝色的高雅，绵柔的口感和宽广博大的胸怀的完美结合。

与传统老八大白酒相比，洋河的蓝色独树一帜为消费者带来了全新的视觉体验这时，也完成了自己产品壁垒的构筑，而将竞争对手拒之门外。　　

密码2、铁腕战术 紧扣渠道

◆ 碉堡战术　步步为营

江浙一带的企业自古有踏实稳进的风格，很少有冒进的事情发生。蓝色经典同样延续着这样的风格。

绵柔定位如果从一开始就放到全国大张旗鼓的推，未必能行的通。因为当时流行高度烈性酒。

蓝色经典采取了循序化渐进的策略。

2003年高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春、口子窖等在南京等主战场展开激烈的争夺战，洋河没有贸然进军南京，而是采取了侧翼出兵的策略，以江苏沿江8市为主线，实施推进策略，到2004年，在侧翼市场蓝色经典取得7600万元的销售业绩。

这样完全避免主战线与强势品牌的竞争。洋河保存了实力。

但是，到了2005年，当徽酒在南京市场打的疲惫的时候，蓝色经典突然发动袭击，直取南京，当年当蓝色经典销售突破2个亿，并且在全省内布局。　　

2006年，蓝色经典在坐稳江苏市场后，随即开始拓展河南市场，河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场。此后又相继开发出广东、湖北、河北、浙江等次新市场

事实上洋河恰恰采取了碉堡战术，步步为营，先做了局部，然后放大，然后沿者已经开拓成功的市场进行战略纵深，带动了整个国内市场的全面快速发展。

◆ 铁腕政策　牢扣终端

为了把控终端最大限度的调动经销商的积极性和对洋河的忠诚度， 在终端模式上，洋河采取了萝卜加大棒的所谓“1+1模式”。

洋河的做法是，在产品导入期，洋河首选当地一类优质经销商进行合作，但是为了避免客大欺主，洋河在在依赖一级经销商的同时，还不断的培养实力并不是很强的二级经销商。并且随时准备用二批商来取代一批商。这样，使得一批商受到极大牵制。

在依赖经销商的同时，洋河也派出了自己的队伍对经销商进行指导和管理，这就是洋河的办事处制度。派驻到各地的营销队伍来对经销商进行控制，指导当地经销商，来主导当地的以营销，因为自己有更多的资源和主导权。这样极大的增强了掌控市场的能力，规避了经销商操作市场时以追求短期利益为主的弊端。

因为有二级经销商作为替补队，所以洋河采取了铁腕政策，对经销商的管理和控制非常严厉，譬如说，终端拦截，三天内必须执行到位，并将相关信息反馈到总部，内外步调一致，从经理到业务员，在市场的磨练中形成了强烈的竞争意识。经销商的导向在哪里，从驻地代表的到经销商就把精力、能力使向哪里。其中有关键性指标，突破性指标，总经理亲自考核制定的指标等等。

而且在对经销商的货物控制上也极其严格，经销商一旦出现串货，洋河不但会对经销商处以双倍罚款，而且还会随时吊销经销资格的危险。因为这样严格的指导和控制，加上二级经销商时时对一级经销商位置的觊觎，一级经销商无不卖力，使得洋河蓝色经典在终端上反应非常泼辣迅速。

为了灵活的获取终端渠道，洋河还采取灵活的市场政策。在终端上实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”的操作，这样不但能直接解决各个渠道的利益不同要求，而且将决策过程加快，创造了高效有序的渠道力。