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汪中求:危机公关的7个关键细节  
汪中求:危机公关的7个关键细节

汪中求:危机公关的7个关键细节

人的一生很难万事如意,企业也是如此。留心的人会发现,当初写进《基业长青》的企业有1/3已经垮了,所以企业都是会死的,只是谁先死谁后死的问题。“危机公关的7个关键细节”讲的是怎么面对我们所面临的意外打击。

2006年的危机公关事件现在还没有定论,因此我不便多说。《经理人》杂志2006年第12期评出了“2006年度表现最差的10位企业家”,说明他们在遇到危机时没有处理好。但是2005年早就已经成定论了,其中有四个大的事件发生在广东,一个是创维,一个是高露洁,一个是广本,还有一个是顾雏军。有的处理得好,有的处理得不好;有的老板还在经营自己的企业,有的却被抓进牢房了;有的企业经过这个事情出了风头,有的受了打击很难再站起来。

对于危机公关,我只讲7个关键点:

第一,生于忧患

生于忧患意思就是我们应该有一种危机意识,随时要想到自己可能有灾难。人当然都不喜欢灾难,避祸是我们的基本思想,但事实上灾难是不可避免的,一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情。所以我们首先应该在安定的时候有一个忧患意识,就是当危机事件来了我们怎么办的应对措施。

企业在经营当中危险的因素太多了,内部有产品的缺陷、员工素质问题、管理的不完满、法制观念淡薄等等;外部因素更多,竞争对手的不公平竞争、社会舆论的压力等这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。

2003年,我在广东一家企业当总经理。当SARS来了之后,中国绝大多数企业都束手无策。我记得广东人都是买醋回去熏,道听途说而已。而北京惠普公司就非常及时地采取了一系列应急措施,那就是他们几年前制定的一个应急处理方案,叫“公司业务意外应急计划”的备份方案,在正常情况下作为备份,在一些紧急突发情况下,这一计划就启动。因此公司专门成立了由高级管理层为核心的危机管理团队,于是一道道措施很快就出台了:第一,给员工发口罩;第二,让员工打车;第三,(文章来自活动策划公司、上海公关公司),准备一栋新的大楼叫“B办公室”;第四,员工尽可能在家里用网络上班,如果没有网络公司给你建,没有电脑公司给你买……

今天我说的是危机来临了怎么办。

首先我们看创维的情况,他们的危机处理方法是非常成功的。2004年11月底,在代号“虎山行”的行动中,创维数码主席黄宏生被抓起来了,但是创维的管理团队处变不惊,危机处理非常成熟。事件之后不仅企业实现了销售的增长,并且促使企业由家族制转到了现代企业治理结构,黄宏生打破了中国企业树倒猢狲散的宿命。当然,这与很多因素有关。比如危机出现后,创维在张学斌的带领下迅速召开紧急会议,制订应急方案。用百万港元保释黄宏生,然后开新闻通报会,强调他们会积极配合调查,并表示企业一切运转正常。接着,创维派高层管理人员在北京促销,表示企业经营状况良好。再后来,向政府申请的一些项目也非常成功,说明他们得到了政府的信任。

到2005年3月,黄宏生案复审,因为他是政协委员,全国政协要开会,所以他要求参加完政协会议之后再复审,得到了同意,并及时向社会公布这件事情。这样一来,创维得到了公众的信任,到2005年8月创维基本上渡过了难关,形势开始好转。

广东的另一家企业——金正遇到危机却倒闭了。2004年7月金正集团董事长万平被抓,公司由于失去核心领导,显得束手无策,不仅没有进行危机公关的紧急处理,反而产生了股东之间的内战。显然金正的企业文化存在问题,危机处理手段也比较差。于是企业被恐怖笼罩,步步朝着坏的方向发展,金正高层纷纷出走,经销商倒戈相向,银行查封企业资产,致使企业迅速倒闭。

同样是广东的企业,同样在业内都是知名品牌,老板同样被抓,但是由于处理得不一样,结果就完全不一样。由此看出两家企业领导班子的危机意识是不一样的,也就是领导的基本素质是有差异的。

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